Desde hace unos meses tiene lugar en seis centros de salud de la comunidad de Madrid un proyecto piloto de innovación en Atención Primaria. Su finalidad es cambiar la cultura profesional para mejorar el control de la demanda asistencial basándose en un sistema de información.
Centros en Transición® se definiría como un Modelo de intervención de Mejora Continua sobre el comportamiento profesional para el control de la demanda en base al conocimiento proporcionado por sistemas de información.
El proyecto lo propone Ángel Ruiz Téllez, médico de familia no asistencial, que desde la empresa que dirige (Cymap) proporciona la base teórica y el sistema de información. Es verdad que los médicos de familia de Madrid tienen disponible un cuadro de mando (eSOAP) diseñado por la Dirección General de Sistemas de Información pero me temo que su uso por los profesionales es anecdótico (por lo que a mi me consta) dado que la información volcada no siempre está actualizada, la interfaz del programa es poco amigable y que en la práctica no ayuda mucho a orientarse.
La financiación de este pilotaje proviene de una beca de una fundación de investigación y no de los presupuestos generales de la Consejería de Sanidad.
El cambio de cultura profesional que persigue trataría de ayudar a los profesionales a gestionar mejor su presupuesto, tiempo y energía para conseguir la deseada excelencia. Existirían cuatro tipologias profesionales:
Un cuarto, el A, que “Hace más actividad x Menos costo”.
Un cuarto, el B, que hace “Más x Más”.
Un cuarto, el C, que hace “Menos x Menos”
y un cuarto el D que “Hace Menos x Más”.
Crédito de la imagen: A. Ruiz Téllez
El proyecto persigue reconocer la excelencia del cuadrante A, visibiliarza y permitir emularla a quien no la haya adquirido.
Anexo la descripción de las cuatro fases y los parones según se describen en el documento original del proyecto:
Fase 1 Conceptual: centrado en la revisión del modelo inercial inflacionario, reflexio-nando sobre los sofismas que sustentan los comportamientos organizacionales y pro-fesionales, compilados esos conocimientos en lo que denominamos Conocimiento Paradójico©, centrado en la Meta de ‘Resolver el mayor nº de problemas sanitarios existentes de la manera más sostenible, equitativa, efectiva y eficiente’.
Fase 2 de modificación de Condicionantes para la calidad y Agenda de Calidad: implementación de los cambios precisos de conocimiento sobre codificación, modificaciones sobre calidad de registros y implementación de las adaptaciones de la gestión relacional a través de los conceptos agrupados bajo la denominación de Agenda de Calidad.
Fase 3: De análisis de los Modelos de Relación-Incentivo que permitan ‘provocar’ al profesional el abandono de las ‘zonas de confort’ y el uso de las excusas ‘Sí, Entonces’ para provocar un comportamiento proactivo para la persecución de la Meta de Resol-ver de la manera más sostenible, con toda la flexibilidad posible, dentro de un marco rígido de máxima resolución por el menor coste.
Fase 4: De Gestión Clínica: cuyo objetivo se centra en el adecuación de comportamiento clínico, una vez superadas las autolimitaciones de organización , vistas en las fases previas del proyecto, habida cuenta el elevado grado de iatrogenia, de sobre-diagnóstico y sobretratamiento que hoy lastra peligrosamente a la sociedad, y que ha convertido al fármaco prescrito en la 3ª causa de muerte.
Parones: Días de formación, encuentro y reflexión de todos los profesionales sanitarios sobre el cambio de modelo. Varias veces al año se dedica un día entero a este objetivo con agendas asistenciales cerradas.
La iniciativa ha sido implementada previamente en otros centros de salud como CAP Vallcarca – Sant Gervasi en Cataluña y en Cantabria, habiendo recibido varios reconocimientos.
Este proyecto no contempla cambios en la gestión de los presupuestos generales de los centros de salud, ni modifica el sistema de incentivos económicos ni privatiza absolutamente nada. Según mi valoración personal los incentivos tienen que ver con el empoderamiento del profesional sanitario, mejor control de la demanda, flexibilidad para ajustar la agenda a las necesidades reales (según datos objetivos y no criterios personales ni de gerencia), acceso a un sistema de información que proporcione información útil para la práctica y la posibilidad de recuperar tiempos para trabajo en equipo y reflexión.
Como posibles problemas veo principalmente la inercia del sistema cuya miriada de intereses coorporativos dispararán sin duda todo tipo de críticas contra cualquier cosa que huela a novedad y pueda alterar el statu quo. Por otro lado no tengo muy claro que la unidad de sistemas de información de la Consejería de Sanidad de Madrid permita que el potente software del dr. Ruiz Téllez se integre optimamente con sus datos.
En definitiva el proyecto descrito es una de las pocas iniciativas de innovación en Atención Primaria que se han hecho en las últimas décadas, en un sistema que sigue funcionando prácticamente igual que hace 30 años. Habrá que esperar los resultados que se consigan tras su implementación en Madrid pero de momento, tras el estudio del proyecto y la confianza que me dan el dr. Ruiz Tellez, escuchar la valoración de uno de los directores de centro donde se está implantado y hablar con la dirección general de Atención Primaria puedo decir que a priori tiene buena pinta. Tan solo añadiré que ojalá demos pronto con algún sistema que mejore la demanda asistencial antes de que la organización y sus profesionales capitulen.
Otros vídeos sobre el tema aquí.
Resultados CAP Vallarca.
Evaluación de la puesta en marcha del proyecto en Madrid.
What are Transition Centers in Primary Care?
A few months ago, a pilot project for innovation in Primary Health Care has been taking place in six health centres in Madrid. Its aim is to change the professional culture in order to improve the control of healthcare demand based on an information system.
Transition Centres® would be defined as a Continuous Improvement Intervention Model on professional behaviour for the control of demand based on the knowledge provided by information systems.
The project is proposed by Ángel Ruiz Téllez, a non-assistential family doctor, who from the company he directs (Cymap) provides the theoretical base and the information system. The funding for this piloting comes from a grant from a research foundation and not from the general budgets of the public health system.
The change of professional culture that it pursues would try to help professionals to better manage their budget, time and energy in order to achieve the desired excellence. There would be four types of professionals:
Cuadrant A, which "Makes more activity x Less cost".
Cuadrant B, which does "More x More".
Cuadrant C, which does "Less x Less".
Cuadrante D that "Makes Less x More".
See image above (credit: A. Ruiz Téllez).
The project seeks to recognize the excellence of quadrant A, make it visible and allow those who have not acquired it to emulate it.
Phase 1 Conceptual: focused on the revision of the inflationary inertial model, reflecting on the sophistries that sustain organizational and pro-fessional behaviors, compiling that knowledge into what we call Paradoxical Knowledge©, focused on the Goal of 'Solving the greatest number of existing health problems in the most sustainable, equitable, effective and efficient way'.
Phase 2: Modification of conditioners for quality and Quality Agenda: implementation of the precise changes of knowledge on codification, modifications on quality of records and implementation of the adaptations of relational management through the concepts grouped under the denomination of Quality Agenda.
Phase 3: Analysis of the Relationship-Incentive Models that allow the professional to 'provoke' the abandonment of the 'comfort zones' and the use of the excuses 'Yes, Then' to provoke a proactive behavior for the pursuit of the Goal of Resol-ver in the most sustainable way, with all the flexibility possible, within a rigid framework of maximum resolution for the lowest cost.
Phase 4: Clinical Management: whose objective is centred on the adaptation of clinical behaviour, once the organisational self-limitations have been overcome, seen in the previous phases of the project, taking into account the high degree of iatrogeny, over-diagnosis and over-treatment that today dangerously burdens society, and which has made the prescribed drug the third cause of death.
Stops: Days of training, meeting and reflection of all health professionals on the change of model. Several times a year an entire day is dedicated to this objective with closed care agendas.
The initiative has been previously implemented in other health centres such as CAP Vallcarca - Sant Gervasi in Catalonia and in other regions, having received several recognitions.
This project does not contemplate changes in the management of the general budgets of health centres, nor does it modify the system of economic incentives or privatise anything at all. According to my personal assessment, the incentives have to do with the empowerment of the health professional, better control of demand, flexibility to adjust the agenda to real needs (according to objective data and not personal or management criteria), access to an information system that provides useful information for practice and the possibility of recovering time for teamwork and reflection.
As possible problems I see mainly the inertia of the system whose myriad of corporate interests will undoubtedly trigger all kinds of criticism against anything that smells of novelty and can alter the statu quo. On the other hand, it is not clear to me that the information systems unit of the Madrid's Health System allows Dr. Ruiz Téllez's powerful software to be integrated with his data.
In short, the project described is one of the few initiatives of innovation in the spanish Primary Care System that have been made in recent decades, in a organization that continues to operate virtually the same as 30 years ago. We will have to wait for the results achieved after its implementation in Madrid but for now, after the study of the project and the confidence that Dr. Ruiz Tellez gives me, listen to the assessment of one of the directors of the center where it is implemented and talk to the general direction of Primary Care I can say that it looks promising. I finish desiring we will soon find some system that improves the demand for care before the organization and its professionals capitulate.
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