Reflexiones sobre el fracaso en el mundo sanitario. Reflections on failure in the healthcare world. 对医疗界失败的反思

 Publico hoy en la página de la Gestió importa un artículo sobre el fracaso. Con la que está cayendo pienso que puede ser de ayuda tomar conciencia de las posibles sombras para valorar y agradecer las luces. En un mundo como el nuestro tan reacio a asumir errores y fracasos perdemos la posibilidad de aprender de ellos y ayudarnos para corregir rumbos o enmendar heridas. Espero les resulte de utilidad. 

Tener una residente en la consulta implica más trabajo, pero tiene ventajas. Una de ellas es estimular la reflexión y la toma de conciencia del tutor. Se parece un poco al hecho de encender la luz un día de nubes, todo parece verse mejor en la habitación. La pregunta que me surgió es cómo afrontar la docencia del manejo del fracaso en un mundo como el sanitario que no parece tolerarlo y lo invisibiliza siempre que puede. 

 

Reflexionaba esta semana sobre el concepto de fracaso que va un poco más allá del de error médico que nos es más habitual. Crear una cultura de mejora continua implica de manera imprescindible trabajar con el error puntual pero cuando hablamos de fracaso reconocemos algo más: el malogro de un proyecto personal o profesional cuya línea de tiempo no alcanza objetivos o termina sin éxito. Tanto los errores como los fracasos duelen y suscitan sentimientos adversos. Hieren la autoestima y afectan el estado de ánimo. En ocasiones pueden alterar la paz mental y afectar el desempeño laboral. Estas consecuencias no se suelen hablar y cada cual se apaña como puede dentro de un ambiente de trabajo que no ayuda a compartir estas cuestiones. 

 

Sobre el fracaso personal

 

Dentro de mis fracasos profesionales detecté un buen puñado al hacer una retrospectiva, permítanme compartirles unos cuantos. Los cuatro años de desierto laboral post-MIR en los que tuve que trabajar de todo menos de médico de familia por no encontrar un contrato digno. El circuito de pacientes sin cita que hicimos en Lavapiés en consenso con administrativos y enfermeras que duró dos semanas. El fracaso de la conciliación laboral con cuatro hijos al conseguir un turno de mañana a los 49 años. El fracaso como director de centro de salud cuando dimití por desavenencias con la dirección. El fracaso de mis proyectos de innovación (blog para pacientes, redes sociales, vídeos y salud…). Mi fracaso reivindicativo de la situación de la Atención Primaria…

 

Y ahí tenemos a los brillantes médicos MIR enfrentándose a diario con fracasos que no preveían. El posible fracaso en las urgencias, donde al principio son totalmente incapaces y después a penas se mantienen a flote. El posible fracaso con algunas rotaciones, técnicas o aprendizajes. El posible fracaso en las relaciones laborales. El posible fracaso en su esfera personal y relacional… Pero nadie dice nada de esa cara B dado que lo que se publica en las redes sociales tiene más que ver con la versión luminosa de cada cual en la que no cabe la sombra. 

 

A nivel de organización pasa lo mismo, nos cuesta hablar del fracaso. Es verdad que somos muy buenos a la hora de quejarnos o señalar fallos y errores ajenos. Y si son de categorías profesionales distintas, otras especialidades, el mundo de la gestión sanitaria en general o la política sanitaria en particular, somos verdaderos expertos. Pero reconocer el fracaso de nuestra unidad funcional, nuestra categoría profesional o especialidad es excepcional dado que esto nos mete en la ecuación y nos señala y a nadie le gusta salir en determinadas fotos. 

 

Admitir un fracaso implica un juicio. Es necesario dictaminar que un proyecto se ha malogrado. Si hablamos de un fracaso personal esto solo será posible si lo reconocemos. Para ello hace falta un ejercicio de humildad que reconozca lo que hay. No es necesario pasarnos de punitivos o de condescendientes, tan solo admitir que como humanos fallamos y fracasamos continuamente como parte de nuestra naturaleza. Y luego tener el valor de admitirlo ante los demás, algo que no suele ser sencillo pero que tiene un potente efecto de catarsis y liberación. 

 

Sobre el fracaso del sistema de salud

 

Si echamos una mirada amplia a nuestro sistema sanitario no tardaremos en ver fracasos por todas partes. Algunos pequeños, otros más grandes. Ha fracasado una Atención Primaria cada vez más ahogada, fracasan las ardientes urgencias de hospital, fracasa la atención a la salud mental, fracasa el sistema cuando sobremedica, fracasa la gestión sanitaria cuando se maltrata al personal, fracasa la sociedad cuando abusa del sistema. 

 

Pero no nos podemos quedar en la penumbra, si bien es necesario admitirla, reconocerla y airearla. Creo que es sano asumir las luces y las sombras que hay en nuestras vidas y en las personas e instituciones que nos rodean. Sombras que como ya percibió Carl Jung compartimos dentro de ese gran inconsciente colectivo donde se albergan sueños y pesadillas comunes. Juan Gérvas describe a los médicos de familia como perdedores de largo recorrido en una expresión que tiene que ver con lo que estamos hablando y que contiene una semilla de perseverancia y esperanza. No pasa nada si vamos perdiendo cosas por el camino si sabemos a dónde queremos ir y qué valores defender. De él tomo la cita que inicia este texto y la sumo a esta pequeña reflexión que creo importante pensando en cada uno de nosotros y en las nuevas generaciones de profesionales sanitarios que vienen y se están encontrando una sanidad flamígera con cada vez más profesionales seniors heridos y quemados. Que tengan la referencia de compañeros con largas carreras profesionales y grandes historias de fracasos a sus espaldas que sigan sonriendo y manteniéndose al pie del cañón es más importante que nunca. Para todos.

Reflections on failure in the healthcare world

Today I am publishing an article on failure on the Gestió importa website. With the current crisis, I think it might be helpful to be aware of the possible shadows in order to value and be grateful for the lights. In a world like ours, so reluctant to accept mistakes and failures, we lose the possibility of learning from them and helping us to correct our course or mend our wounds. I hope you find it useful. 

Having a resident in the practice means more work, but it has advantages. One of them is to stimulate the reflection and awareness of the tutor. It is a bit like turning on the light on a cloudy day, everything seems to look better in the room. The question that arose in my mind is how to deal with the teaching of failure management in a world such as healthcare, which does not seem to tolerate it and makes it invisible whenever it can. 

 

This week I was reflecting on the concept of failure, which goes a little further than the more commonplace concept of medical error. Creating a culture of continuous improvement implies working with the occasional error, but when we talk about failure we recognise something else: the failure of a personal or professional project whose timeline does not achieve its objectives or ends unsuccessfully. Both mistakes and failures hurt and arouse adverse feelings. They hurt self-esteem and affect mood. They can sometimes disturb peace of mind and affect job performance. These consequences are often not talked about and everyone copes as best they can in a work environment that is not conducive to sharing these issues. 

 

On personal failure

 

Among my professional failures I detected a handful in retrospect, let me share a few with you. The four years of post-MIR labour desert in which I had to work as anything but a family doctor because I could not find a decent contract. The circuit of patients without appointments that we made in Lavapiés in consensus with administrative staff and nurses that lasted two weeks. The failure to reconcile work and family life with four children by getting a morning shift at the age of 49. The failure as director of a health centre when I resigned due to disagreements with the management. The failure of my innovation projects (blog for patients, social networks, videos and health...). My failure to make demands about the situation of primary care...

 

And there we have the brilliant MIR doctors facing daily failures that they did not foresee. The possible failure in the emergency department, where at first they are totally incapable and then they can barely stay afloat. The possible failure with some rotations, techniques or training. Possible failure in working relationships. The possible failure in their personal and relational sphere... But nobody says anything about this B-side, given that what is published on social networks has more to do with the luminous version of each person in which there is no room for the shadow. 

 

At the organisational level it's the same thing, we find it difficult to talk about failure. It is true that we are very good at complaining or pointing out other people's failures and mistakes. And if they are of different professional categories, other specialties, the world of health management in general or health policy in particular, we are real experts. But acknowledging the failure of our functional unit, our professional category or speciality is exceptional because it brings us into the equation and points the finger at us, and nobody likes to be in certain photos. 

 

Admitting failure implies a judgement. It is necessary to rule that a project has failed. If we are talking about a personal failure, this will only be possible if we acknowledge it. This requires an exercise in humility that recognises what is there. It is not necessary to be overly punitive or condescending, just to admit that as humans we fail and fail continuously as part of our nature. And then have the courage to admit it to others, which is often not easy but has a powerful cathartic and liberating effect. 

 

On the failure of the health system

 

If we take a broad look at our health care system, it is not long before we see failures everywhere. Some small, some larger. Primary care has failed when it is increasingly suffocated, hospital emergency departments have failed, mental health care has failed, the system has failed when it overmedicates, health management has failed when it mistreats staff, society has failed when it abuses the system. 

But we cannot remain in the shadows, although it is necessary to admit them, to recognise them and to air them. I believe it is healthy to assume the lights and shadows in our lives and in the people and institutions that surround us. Shadows that, as Carl Jung already perceived, we share within that great collective unconscious where common dreams and nightmares are harboured. Juan Gérvas describes family doctors as long term losers in an expression that has to do with what we are talking about and which contains a seed of perseverance and hope. It is all right if we lose things along the way if we know where we want to go and what values we want to defend. From him I take the quote that begins this text and I add it to this small reflection that I think is important for each of us and for the new generations of health professionals who are coming and are finding a flaming healthcare system with more and more wounded and burnt senior professionals. It is more important than ever that they have the reference of colleagues with long professional careers and great stories of failure behind them, who continue to smile and stay on the job. To all.

对医疗界失败的反思

机器翻译，如有错误，敬请谅解。

今天我在Gestió importa网站上发表一篇关于失败的文章。在当前的危机下，我认为意识到可能的阴影，以便珍惜和感谢光明，可能会有帮助。在我们这样的世界里，如此不愿意接受错误和失败，我们就失去了从这些错误和失败中学习的可能性，并帮助我们纠正方向或修补伤口。我希望你能发现它的作用。

在诊所里有一个住院医生意味着更多的工作，但也有好处。其中之一是激发辅导员的反思和认识。这有点像在阴天打开灯，房间里的一切似乎看起来更好。我脑海中出现的问题是，在像卫生部门这样的世界中，如何处理失败管理的教学问题，因为这个世界似乎不容忍失败管理，只要有可能，就会把它隐去。

 

本周我在反思失败的概念，它比更常见的医疗错误更进一步。创造一种持续改进的文化意味着与偶尔的错误打交道，但当我们谈论失败时，我们认识到另一种情况：个人或职业项目的失败，其时间表没有实现其目标或不成功地结束。错误和失败都会伤害和引起不良情绪。它们伤害了自尊心，影响了情绪。它们有时会扰乱心灵的平静，影响工作表现。这些后果往往不被谈论，在不利于分享这些问题的工作环境中，每个人都尽力应对。

 

关于个人失败

在我的职业失败中，我在回想中发现了少数几个，让我与你分享几个。在MIR之后的四年劳动沙漠中，由于找不到像样的合同，我不得不做任何工作，而不是家庭医生。我们在拉瓦皮斯与行政人员和护士达成共识，对没有预约的病人进行巡回检查，持续了两个星期。49岁时得到一个早班，未能调和工作和有四个孩子的家庭生活。担任卫生中心主任时的失败，当时我因与管理层意见不合而辞职。我的创新项目的失败（病人的博客、社交网络、视频和健康......）。我没有对初级保健的情况提出要求...

而在这里，杰出的MIR医生们每天都面临着他们没有预见到的失败。在急诊科可能出现的失败，一开始他们完全没有能力，然后他们可以勉强维持下去。一些轮换、技术或训练可能出现的失败。工作关系中可能出现的失败。他们在个人和关系领域可能的失败......但没有人对这个B面说什么，因为在社交网络上发表的内容更多的是每个人的光辉版本，其中没有阴影的空间。

在组织层面也是如此，我们发现很难谈及失败。诚然，我们非常善于抱怨或指出别人的失败和错误。而如果他们是不同的专业类别，其他专业，一般的健康管理世界或特别是健康政策，我们是真正的专家。但承认我们的职能单位、我们的专业类别或专业的失败是例外的，因为它把我们带入了等式，把矛头指向了我们，而没有人喜欢在某些照片中出现。

承认失败意味着一种判断。有必要裁定一个项目已经失败。如果我们谈论的是个人的失败，只有当我们承认它时，这才有可能。这需要在谦卑中锻炼，认识到存在的问题。没有必要过度惩罚或居高临下，只是承认作为人类，我们会失败，而且是不断地失败，这是我们天性的一部分。然后有勇气向别人承认，这种事情往往不容易，但有强大的宣泄和解放作用。

 

关于卫生系统的失败

 

如果我们广泛地审视我们的医疗保健系统，不久我们就会看到失败无处不在。有的小，有的大。初级保健在日益窒息的情况下已经失败，医院急诊科已经失败，精神保健已经失败，系统在过度医疗时已经失败，健康管理在虐待员工时已经失败，社会在滥用系统时已经失败。

但我们不能停留在阴影中，尽管有必要承认它们，认识它们，并把它们晾在一边。我相信假设我们生活中以及我们周围的人和机构中的光和影是健康的。正如卡尔-荣格已经意识到的那样，我们在那个伟大的集体无意识中共享的阴影，那里藏着共同的梦想和噩梦。胡安-盖尔瓦斯（Juan Gérvas）将家庭医生描述为长期的失败者，其表达方式与我们正在谈论的内容有关，其中包含了坚韧不拔和希望的种子。如果我们知道我们想去哪里，我们想捍卫什么价值，那么一路上失去东西也没关系。我从他那里得到了本文开头的那句话，我把它加到这个小小的反思中，我认为这对我们每个人都很重要，对正在到来的新一代卫生专业人员也很重要，他们发现一个火热的医疗系统，有越来越多受伤和烧伤的高级专业人员。现在比以往任何时候都更重要的是，他们有长期职业生涯和背后有伟大失败故事的同事的参考，他们继续微笑着留在工作岗位上。对所有人。

Dieciséis vueltas al mundo. Sixteen times around the world. 绕行世界16次

Mientras su madre leía un libro del espacio a nuestra hija en la cocina oigo desde el salón que hablan del tamaño terrestre, me preguntan si conozco el diámetro, respondo que se lo pregunten a Siri. El asistente les da el dato y tras un breve cálculo mental oigo "pues con los dos últimos coches he dado la vuelta al mundo dieciséis veces". Mi mujer es médica de familia, para ir a trabajar conduce 112 km al día, 560 a la semana, 2240 al mes, 24640 al año. Muchos años de suplencias en pueblos remotos, refuerzos lejanos, interinidades a distancia y plaza fija a más de 56 km de casa. Pienso que no voy muy a la zaga, podría poner sobre la mesa otras tantas vueltas y ya hablaríamos de 32 sin contar las que por viajes de ocio acumulamos. 

Si hiciéramos el cálculo de pacientes atendidos también saldría una cifra loca, toda vez que un generalista en España tiene presiones asistenciales y cargas de trabajo superiores a los países que nos rodean. 

Pero, más allá de los números me pregunto ¿servirá esto para algo? y viendo cómo las instituciones parecen derretirse y el malestar social aumentar no puedo evitar sentir escalofríos. 

Nos acercamos a un momento en el que tendremos que dejar de girar como locos y volver a caminar. Un momento en que quizá no será fácil encontrar médicos de familia. No adelantemos el futuro, hoy me conformo con mirar a la luna y parar un momento. 

Sixteen times around the world

While her mother was reading a space book to our daughter in the kitchen, I heard from the living room that they were talking about the size of the Earth, they asked me if I knew the diameter, and I told them to ask Siri. The assistant gives them the information and after a brief mental calculation I hear "well, I've been around the world sixteen times with the last two cars". My wife is a family doctor, she drives 112 km a day, 560 km a week, 2240 km a month, 24640 km a year to get to work. Many years of clinics in remote villages, distant reinforcements, long-distance internships and a permanent post more than 56 km from home. I think I am not far behind, I could put as many rounds on the table and we would already be talking about 32 without counting those that we accumulate for leisure trips. 

If we were to calculate the number of patients attended to, we would also come up with a crazy figure, given that a general practitioner in Spain has greater care pressures and workloads than in the countries around us. 

But, beyond the numbers, I ask myself, will this be of any use? And seeing how institutions seem to be melting down and social unrest increasing, I can't help but shiver. 

We are approaching a time when we will have to stop spinning like crazy and start walking again. A time when it may not be easy to find family doctors. Let's not look ahead to the future, today I'm content to look at the moon and stop for a moment. 

绕行世界16次

自动翻译，原谅错误。

当她的母亲在厨房里给我们的女儿读一本太空书时，我从客厅里听到他们在谈论地球的大小，他们问我是否知道直径，我告诉他们可以问Siri。助理给了他们信息，在简短的心理计算后，我听到 "好吧，我已经用最后两辆车绕地球十六圈了"。我的妻子是一名家庭医生，她每天开车112公里，每周560公里，每月2240公里，每年24640公里来上班。多年来，在偏远的村庄代课，远距离增援，长距离实习，以及离家56公里以上的长期岗位。我想我也差不了多少，我可以把同样多的轮子放在桌子上，我们已经在谈论32个了，还没有算上我们为休闲旅行积累的那些。

如果我们要计算接受治疗的病人数量，我们也会得出一个疯狂的数字，因为在西班牙，一个普通医生的护理压力和工作量比我们周围的国家更大。

但是，在数字之外，我问自己，这有什么用吗？ 看到机构似乎正在融化，社会动荡加剧，我不禁打了个寒颤。

我们正在接近一个时刻，我们将不得不停止疯狂地旋转，重新开始行走。一个可能不容易找到家庭医生的时代。我们不要展望未来，今天我满足于看一看月亮，停一停。

Ruido y pantallas. Noise and screens. 噪声和屏幕

 

La época de nuestros padres fue la de las bombillas y el neón que transformaron la noche tanto de las ciudades como de los hogares. Una pantalla por familia en el salón y la radio encendida en la cocina. En la nuestra vivimos rodeados de pantallas y el ruido es ensordecedor. Basta mirar pocos segundos un boletín de noticias para estremecerse. Por una parte la distracción es máxima con sus luces permanentemente encendidas y por la otro la oscuridad densísima del miedo y el horror desbocados. Y como no puede ser de otra manera, al ser azuzados con calambrazos de malas noticias y negra incertidumbre, nos lanzamos como locos a una vorágine que nos distraiga de lo que pensamos y sentimos. Preferimos tragar ideas preconcebidas, edulcoradas y convenientemente higienizadas que alguien difuso nos va sirviendo a cucharadas mientras navegamos por nuestras redes sociales y mariposeamos de flor en flor por Internet. O experimentar los placeres templados que nos procura nuestra serie favorita o el influencer de cabecera. Todo antes que enfrentarnos a esa desazón enmarañada de nuestros sentimientos, a esas intuiciones que no nos interesa oír, o al terrible sentimiento de vacío interior que nos espera al final del abismo. Nunca antes habíamos estado tan distraídos, nunca antes habíamos estado tan alejados de nosotros mismos. 

Lo que no sabemos es que esto enferma, o dicho con más precisión nos aleja de la salud. Todo el mundo comprende que no es saludable alimentarse solo de hamburguesas del Mc Donalds y que si uno se pasa terminará empachado. Lo que no queremos asumir es que lo mismo ocurre con el banquete cognitivo que nuestras pantallas nos ofrecen a diario con un exceso de información brutal de mala calidad para nuestra frágil salud mental. El cerebro humano está diseñado para pasar el día paseando por el campo buscándonos la vida y no encerrados en una mazmorra mirando unas pantallas. La reclusión nos roba la masa muscular, la forma física y la sensatez. Y no nos permite contactar mínimamente con la sombra dado que la luz, aunque sea artificial, tiene por costumbre eliminar la oscuridad. 

La sombra es esa parte oscura que se produce inevitablemente cuando iluminamos un objeto. Carl Gustav Jung se dio cuenta de que en nuestro mundo interior también hay una que se pone de relieve cuando lo recorremos con la vela encendida de la conciencia. Es esa parte densa e impenetrable que nos afanamos en guardar en los fondos de armarios interiores y que a veces clama a patadas por ser liberada de los mismos. Ahí depositamos deseos, anhelos, identidades, sentimientos, ideas, culpas, vergüenzas, dolor, sufrimiento, rechazos… y al permanecer guardado y doblado no permitimos que el sistema de depuración interno lo libere cuando con esfuerzo tiramos de la cadena. Termina produciendo malos olores y agriándonos el ánimo y la esperanza. Al final perdemos la energía y el sentido de la vida por que mantener cerrado un armario que trata de abrirse es muy cansino y no reconocer lo que uno es nos hace perder pie. 

Pero ahí estamos con nuestras movidas llenándonos la vista con memes sobre el presidente del gobierno o el último escándalo de Miguel Bosé mientras por dentro nos desangramos y nos negamos a mirar dónde está la herida. Al final el cuerpo o nuestra psicología nos terminan parando, el primero con molestias y síntomas la segunda con ansiedad y tristeza. Y acabamos en el médico de familia pidiéndole una analítica porque nos sentimos agotados. Mientras nos escucha y se da cuenta de la movida suspira profundamente, nos pide la analítica y no nos dice nada porque necesitaría veinte minutos y solo tiene tres para atendernos. Y por que nuestros fangos no pondrán en riesgo nuestra integridad física y a fin de cuentas hemos de ser nosotros los que los depuremos. El problema es que nada ni nadie ayudan. Los demás están también abducidos con sus cosas y pagar un psicólogo para esto no lo solemos ver. Por lo tanto salimos de la consulta con nuestro volante, nos hacemos la analítica cuyos resultados serán perfectos y seguimos dando vueltas a la ruedita, como el ratón en su jaula, a ver si relajamos el mal rollo. 

Hasta que no nos llegue una crisis vital de verdad no haremos nada. Da igual que suba la gasolina, persista la ola de calor, estalle una guerra en Crimea o dimita Elvis Presley. Solo reaccionaremos cuando nos sintamos asfixiados, y llegados al caso volveremos al médico de cabecera a pedir alguna pastilla que nos quite el agobio, para poder seguir tirando otro poquito. Y si el facultativo está ese día echando humo nos la extenderá con rapidez para que pueda pasar el siguiente que seguramente esté peor. 

Noise and screens

The time of our parents was the time of light bulbs and neon that transformed the night in cities and homes. One screen per family in the living room and the radio on in the kitchen. Nowadays we live surrounded by screens and the noise is deafening. A few seconds of watching a news bulletin is enough to make you shudder. On the one hand there is maximum distraction with the lights permanently on and on the other the dense darkness of unbridled fear and horror. And sure enough, being whipped into a frenzy of bad news and black uncertainty, we are thrown like mad into a maelstrom that distracts us from what we think and feel. We prefer to swallow preconceived, sweetened and conveniently sanitised ideas that someone fuzzy is spoon-feeding us as we browse our social networks and butterfly from flower to flower on the internet. Or experience the tempered pleasures of our favourite series or the influencer of our choice. All before facing the tangled disquiet of our feelings, the intuitions we don't care to hear, or the terrible feeling of inner emptiness that awaits us at the end of the abyss. Never before have we been so distracted, never before have we been so far from ourselves. 

What we don't know is that this makes us ill, or more accurately, it makes us unhealthy. Everyone understands that it is unhealthy to eat only burgers from McDonald's and that if you overdo it, you will end up with indigestion. What we don't want to assume is that the same is true of the cognitive banquet that our screens offer us every day with a brutal excess of information of poor quality for our fragile mental health. The human brain is designed to spend the day wandering around the countryside looking for a living, not locked up in a dungeon staring at screens. Seclusion robs us of muscle mass, fitness and sanity. And it does not allow us to make even the slightest contact with the shadow, since light, even artificial light, has the habit of eliminating darkness. 

The shadow is that dark part that is inevitably produced when we illuminate an object. Carl Gustav Jung realised that in our inner world there is also one that comes to the fore when we walk through it with the lit candle of consciousness. It is that dense and impenetrable part that we strive to keep in the depths of inner wardrobes and that sometimes cries out to be released from them. There we deposit desires, yearnings, identities, feelings, ideas, guilt, shame, pain, suffering, rejections... and as it remains stored and folded up we do not allow the internal purification system to release it when we effortlessly flush the toilet. It ends up producing bad smells and sours our mood and hope. In the end we lose energy and the meaning of life because keeping a cupboard closed that is trying to open is very tiring and not recognising who we are makes us lose our footing. 

But there we are, with our problems, filling our eyes with memes about the president of the government or Miguel Bosé's latest scandal, while inside we bleed to death and refuse to look at where the wound is. In the end the body or our psychology stops us, the former with discomfort and symptoms, the latter with anxiety and sadness. And we end up at the family doctor's asking for a blood test because we feel exhausted. While he listens to us and realises what is going on, he sighs deeply, asks us for the analysis and doesn't say anything because he would need twenty minutes and he only has three to attend to us. And because our sludge will not put our physical integrity at risk and, in the end, we have to be the ones to purify it. The problem is that nothing and nobody helps. The others are also abducted with their own things and we don't usually pay a psychologist for this. Therefore, we leave the consulting room with our paper , we do the analysis whose results will be perfect and we keep turning the wheel, like the mouse in its cage, to see if we can relax the bad feeling. 

Until we don't have a real life crisis, we won't do anything. It doesn't matter if petrol rises, the heat wave persists, a war breaks out in Crimea or Elvis Presley resigns. We will only react when we feel suffocated, and if necessary we will go back to the family doctor to ask for a pill to take away the burden, so that we can keep on going for another little while. And if the doctor is fuming that day, he or she will quickly extend it to us so that the next one, which will probably be worse, can pass. 

噪声和屏幕

自动翻译，抱歉有错误。

我们父母的时代是灯泡和霓虹灯的时代，改变了城市和家庭的夜晚。客厅里每个家庭一个屏幕，厨房里的收音机开着。在我们的家庭中，我们生活在屏幕的包围之中，噪音震耳欲聋。看几秒钟的新闻公告就足以让你不寒而栗。一方面是灯光常亮的最大限度的分心，另一方面是肆无忌惮的恐惧和恐怖的浓郁黑暗。果然，被坏消息和黑色的不确定性鞭策着，我们像疯了一样被扔进了一个漩涡，让我们分心去思考和感受。我们宁愿吞下先入为主的、加了糖的、方便消毒的想法，这些想法是某个模糊的人在我们浏览社交网络和在互联网上从一朵花到另一朵花的过程中用汤匙喂给我们的。或者体验我们最喜欢的系列或我们选择的影响者所带来的节制的快乐。在面对我们感情的纠结不安、我们不屑一顾的直觉，或在深渊尽头等待我们的内心空虚的可怕感觉之前，所有这些都是如此。我们从未如此分心过，从未如此远离自己。

我们不知道的是，这使我们生病，或者更准确地说，它使我们远离健康。每个人都明白，只吃麦当劳的汉堡是不健康的，如果你吃得过多，最后会有宿醉的感觉。我们不想假设的是，我们的屏幕每天为我们提供的认知盛宴也是如此，对我们脆弱的心理健康来说，这些信息的质量很差，残酷过剩。人类的大脑被设计成整天在乡间游荡寻找生计，而不是关在地牢里盯着屏幕。隔离使我们失去了肌肉质量、健身和理智。而且它不允许我们与影子进行哪怕是最轻微的接触，因为光，甚至是人造光，都有消除黑暗的习惯。

影子是我们照亮一个物体时不可避免地产生的黑暗部分。卡尔-古斯塔夫-荣格意识到，在我们的内心世界中，也有一个当我们带着点燃的意识之烛走过它时，它就会出现。它是我们努力保持在内心衣柜深处的那个密集的、不可逾越的部分，有时它也呼喊着要从衣柜里释放出来。在那里，我们存放着欲望、渴望、身份、感觉、想法、内疚、羞耻、痛苦、苦难、拒绝......由于它一直被储存和折叠起来，我们不允许内部净化系统在我们毫不费力地冲厕所时释放它。它最终会产生不好的气味，使我们的心情和希望变坏。最后我们失去了精力和生命的意义，因为保持一个试图打开的柜子是非常累人的，不承认我们是谁会让我们失去立足点。

但我们的动作在那里，用关于政府主席或米格尔-博塞最新丑闻的备忘录填满我们的眼睛，而我们的内心却在流血，拒绝看伤口在哪里。最终，身体或我们的心理阻止了我们，前者是不适和症状，后者是焦虑和悲伤。而我们最终在家庭医生那里要求进行血液检查，因为我们感到疲惫不堪。当他听完我们的话并意识到发生了什么时，他深深地叹了口气，向我们询问分析结果，并没有说什么，因为他需要20分钟，而他只有三分钟来照顾我们。而且因为我们的淤泥不会让我们的身体完整性受到威胁，最后，我们必须成为净化它的人。问题是，没有什么和没有人帮助。其他人也是带着自己的东西被绑架的，我们通常不会为此支付给心理医生。因此，我们带着方向盘离开咨询室，我们做分析，其结果将是完美的，我们不断转动方向盘，就像笼子里的老鼠一样，看看我们是否能放松不好的感觉。

在我们没有现实的生活危机之前，我们不会做任何事情。如果汽油上涨，热浪持续，克里米亚爆发战争或猫王辞职，这都不重要。我们只有在感到窒息的时候才会做出反应，如果有必要，我们会回到家庭医生那里，要求服用药片来消除负担，这样我们就能再坚持一段时间。而如果医生当天正在发火，他或她会迅速把它延长给我们，以便下一个可能会更糟糕的情况能够过去。

Vicente Baos y Juan Simó te cuentan qué se cuece en Atención Primaria.

 

Comparto este excelente hilo de la cuenta de Twitter del doctor Vicente Baos, que junto a Juan Simó es uno de los referentes en activo de la Atención Primaria Nacional. En un minuto desmontan la estrategia política de las Autonomías que sigue favoreciendo el hundimiento de la sanidad. 

https://twitter.com/vbaosv/status/1546016255001468928?s=21&t=hok5ECLET8CbCGUP7y0z-Q

Porque el problema es global y entre jubilaciones y médicos de familia que se vayan aquí solo va a quedar Beneficencia…

La externalización como falsa salida. Outsourcing as a false exit. 外包是一个错误的出口

 

Autotest de un servidor esta mañana, sintomatologia leve.

El Sistema Nacional de Salud del Reino Unido está atravesando una profunda crisis. Desde la Sanidad española lo miramos con zozobra al compartir con ellos la misma estructura organizacional. Su sistema es más robusto en financiación, gestión, organización profesional, sistemas de información, evaluación y un sin fin de ítems. Aun así hace aguas al estar diseñado como un modelo de barra libre, es el ciudadano el que consume servicios cuando quiere. Y dado el aumento de temperatura social, de malestar individual, de marejada económica y de empobrecimiento cultural, el personal cada vez se siente peor. Eso sin contar el envejecimiento poblacional y la complejización progresiva de los enfermos crónicos, cada vez más enfermos y más crónicos. 

El canario de la mina son los Médicos Generales que llevan tiempo avisando de la peligrosa deriva que sigue el sistema sanitario y la sociedad. Piden reformas, financiación, mejor gestión pero sus políticos hacen oídos sordos. Como mucho se animan a externalizar servicios a compañías privadas, acción que pueden envolver en papel de regalo ante sus votantes omitiendo que al final saldrá mucho más caro. 

De primera mano les puedo contar que en la Comunidad de Madrid se externalizaron 5 hospitales que luego pasaron a IDC y luego al grupo Quirón. No les haré un análisis exhaustivo pero les compartiré mi impresión de que estos centros se dedican a diagnosticar y tratar procesos de baja complejidad y lo hacen más rápido que los hospitales clásicos. En 2-4 semanas el paciente es visto en consulta. Con la que está cayendo con las listas de espera esto es imbatible. El resultado es que pueden gestionar los procesos más rentables (lo menos complicados), hacerlo en menos tiempo y probablemente de forma más eficiente. 

¿Qué está pasando en la sanidad española con incontables procesos de externalización a lo largo de los años? Pues sencillamente que se tiende a una sanidad de dos velocidades, una para los más privilegiados y otra para los menos. Algo parecido a lo que está pasando con la educación. Volvemos tristemente a las dos Españas en lo que es un proceso que aumenta las diferencias sociales y por ende la fractura social. Y si hablamos de salud les puedo decir que a ninguna sociedad le interesa que empeoren los indicadores de un estrato social dado que esto hará que el resto terminen resintiéndose. 

Salimos perdiendo con la progresiva politización sanitaria dado que las soluciones de la izquierda chocan con las de la derecha y no se hace posible el necesario consenso y reflexión común. Si nos quedamos anclados a cualquier meme que elijan (las bondades de la colaboración pública privada, bajar los impuestos, subirlos, externalizar servicios, gestión piramidal…) será imposible aportar soluciones en lo que es un sistema de gran complejidad. 

Los ingleses lo tienen chungo, nosotros mucho más. 

Outsourcing as a false exit

The UK National Health System is going through a deep crisis. We in the Spanish healthcare system look on with trepidation as we share the same organisational structure with them. Their system is more robust in terms of financing, management, professional organisation, information systems, evaluation and a host of other items. Still, it is a watering hole because it is designed as an open-bar model, with the citizen consuming services when he or she wants to. And given the rising social temperature, individual malaise, economic tide and cultural impoverishment, staff feel worse and worse. This is not to mention the ageing of the population and the gradual increase in the complexity of the chronically ill, who are becoming more and more ill and more and more chronic. 

The canary in the mine are the General Practitioners who have been warning for some time of the dangerous drift of the health system and society. They are calling for reforms, funding and better management, but their politicians are turning a deaf ear. At most they are encouraged to outsource services to private companies, an action they can wrap in wrapping paper in front of their voters while omitting that in the end it will be much more expensive. 

I can tell you first hand that in the Community of Madrid 5 hospitals were outsourced to IDC and then to the Quirón group. I will not give you an exhaustive analysis but I will share with you my impression that these centres are dedicated to diagnose and treat low complexity processes and they do it faster than the classic hospitals. In 2-4 weeks the patient is seen in consultation. With the waiting lists nowadays, this is unbeatable. The result is that they can manage the most profitable processes (the least complicated), do it in less time and probably more efficiently. 

What is happening in Spanish healthcare with countless outsourcing processes over the years? Quite simply, there is a tendency towards a two-speed health system, one for the most privileged and another for the least privileged. Something similar to what is happening with education. Sadly, we are returning to the two Spains in what is a process that increases social differences and therefore social fracture. And if we talk about health, I can tell you that it is not in the interest of any society that the indicators of one social stratum worsen, as this will cause the rest to suffer. 

We lose out with the progressive politicisation of health, as the solutions of the left clash with those of the right and the necessary consensus and common reflection is not possible. If we remain anchored to whatever meme they choose (the benefits of public-private partnerships, lowering taxes, raising them, outsourcing services, pyramid management...) it will be impossible to provide solutions in what is a highly complex system. 

The UK has it tough, we have it even tougher. 

外包是一个错误的出口

机器翻译，抱歉有错误。

英国国家卫生系统正在经历一场深刻的危机。我们西班牙医疗系统的人战战兢兢地看着，因为我们与他们有着相同的组织结构。他们的系统在资金、管理、专业组织、信息系统、评估和其他一系列项目方面更加健全。尽管如此，它仍然是一个饮水机，因为它被设计成一个开放的酒吧模式，公民在他或她想消费的时候可以消费服务。而鉴于社会温度的上升、个人的萎靡不振、经济浪潮和文化的贫乏，工作人员的感觉越来越差。这还不算，人口的老龄化和慢性病患者的复杂性逐渐增加，他们的病情越来越重，慢性病越来越多。

矿井里的金丝雀是全科医生，他们对卫生系统和社会的危险漂移发出警告已有一段时间了。他们呼吁进行改革、提供资金和改善管理，但他们的政治家却充耳不闻。最多就是鼓励他们把服务外包给私营公司，他们可以在选民面前用包装纸把这种行动包装起来，而忽略了最终会更加昂贵的事实。

我可以亲口告诉你，在马德里社区，有5家医院被外包给IDC，然后又被外包给Quirón集团。我不会给你一个详尽的分析，但我将与你分享我的印象，这些中心致力于诊断和治疗低复杂度的过程，他们比传统医院做得更快。2-4周后，病人将接受咨询。在目前的等待名单中，这是无可匹敌的。其结果是，他们可以管理最有利可图的流程（最不复杂的），在更短的时间内完成，而且可能更有效率。

多年来，在西班牙的医疗保健领域，无数的外包流程正在发生什么？很简单，现在有一种双速卫生系统的趋势，一个是最有特权的，另一个是最没有特权的。类似于教育方面的情况。可悲的是，我们又回到了两个西班牙，这是一个增加社会差异，从而增加社会分裂的过程。如果我们谈论健康，我可以告诉你，一个社会阶层的指标恶化不符合任何社会的利益，因为这将导致其他阶层的痛苦。

由于左派的解决方案与右派的解决方案发生冲突，我们失去了健康的渐进式政治化，不可能达成必要的共识和共同思考。如果我们仍然固守他们选择的任何备忘录（公私合营的好处、降低税收、提高税收、服务外包、金字塔管理......），就不可能在一个高度复杂的系统中提供解决方案。

英国的情况很糟糕，我们的情况更糟糕。

Crónica del gran congreso. Chronicle of the great congress. 伟大的大会纪事

He tenido el privilegio de dar un taller con el doctor Fernando Fabiani en el congreso de la Sociedad Española de Medicina de Familia (Semfyc) en Sevilla. Estas reuniones centradas en contenido científico siguen congregando a tutores, residentes y demás. Requieren mucho esfuerzo de preparación, tanto por parte de sus comités científico y organizador como por lo asistentes que aportan sus investigaciones, ponencias y ofertas formativas. Y mucho dinero, que habitualmente pone la industria farmacéutica. 

Lo primero que me llamó la atención fue la arquitectura del palacio de congresos de Sevilla, apto para que hubiesen podido acudir tres veces más congresistas de los inscritos, que según me dijeron en algún pasillo fueron unos dos mil que son mucho galeno. Y en esta contemplación estaba cuando me di cuenta de una obviedad, allí faltaba mucha gente. ¿Dónde estaban los estudiantes de medicina? ¿Dónde los profesionales jubilados? ¿Dónde las enfermeras, fisioterapeutas, psicólogos, administrativos sanitarios? ¿Los pacientes, los gestores, los políticos? Quizá piensen que soy ingenuo pero sería factible dedicar un porcentaje de las entradas a invitaciones o a entradas de bajo coste con acceso a las sesiones plenarias y grandes salas que suele tener aforo de sobra. Se podría dedicar un esfuerzo a que estos “invitados” hicieran networking con el resto y aportaran puntos de vista, fundamentales en el actual estado de cosas. 

Otra sorpresa fueron los pasillos, uno de los principales activos de este tipo de eventos, donde uno encuentra conocidos en el bar, cuarto de baño, en el mismo pasillo o incluso en el lobby del hotel. Por cierto allí me encontré precisamente con el doctor Rafael Alonso Roca que me hizo una ecocardio con cálculo de Fracción de Eyección allí mismo robando mi corazón para su causa. En el aseo tuve un encuentro con el doctor Bernardino Oliva, del comité científico, que me confirmó mis presunciones, estos grandes congresos son como Trasatlánticos con mucha inercia y poca capacidad de maniobra. Tal vez por eso siempre me sedujeron los más pequeños como los Seminarios de Innovación que coordina Juan Gérvas o la Jornada Vídeos y Salud que durante cuatro ediciones congregó a lo más granado del panorama nacional de creativos sanitarios. 

Como el viaje lo planteé en familia no les podré decir nada de las actividades extra congresuales, cenas oficiales y demás. Tan solo que Sevilla es una ciudad que tiene mucho que ofrecer y que sí, inevitablemente termine dando un paseo en coche de caballos. 

¿Qué aprendí? Que vivimos tiempos complicados para la Medicina de Familia, que hay profesionales estupendos ahí fuera, que como colectivo seguimos en la inopia sin priorizar a los profesionales inmersos en situaciones de sobrecarga permanente y a los que están al borde del burnout. Y que como Sociedades Científicas, Colegios de Médicos y demás deberíamos tomárnoslo más en serio. 

Chronicle of the great congress

I had the privilege of giving a workshop with Dr Fernando Fabiani at the congress of the Spanish Society of Family Medicine (Semfyc) in Seville. These scientifically focused meetings continue to bring together tutors, residents and others. They require a great deal of preparation, both on the part of their scientific and organising committees and by the attendees who contribute their research, papers and training offers. And a lot of money, which is usually provided by the pharmaceutical industry. 

The first thing that struck me was the architecture of the Seville conference centre, suitable for three times the number of registered attendees, which I was told in a corridor was around two thousand, which is a lot of doctors. And I was contemplating this when I realised the obvious: there were a lot of people missing: where were the medical students? where were the retired professionals? where were the nurses, physiotherapists, psychologists, health administrators? the patients, the managers, the politicians? You may think I am naïve, but it would be feasible to dedicate a percentage of the entrance fees to invitations or low-cost tickets with access to plenary sessions and large rooms that usually have ample capacity. An effort could be made to allow these "guests" to network with the rest of the participants and contribute their points of view, which are essential in the current state of affairs. 

Another surprise were the corridors, one of the main assets of this type of event, where one meets acquaintances in the bar, bathroom, in the same corridor or even in the hotel lobby. By the way, it was there that I met Dr. Rafael Alonso Roca who did an echocardiogram with ejection fraction calculation on the spot, stealing my heart for his cause. In the toilet I had a meeting with Dr. Bernardino Oliva, from the scientific committee, who confirmed my presumptions: these big congresses are like Transatlantic with a lot of inertia and little room for manoeuvre. Perhaps that is why I was always seduced by the smaller ones, such as the Innovation Seminars coordinated by Juan Gérvas or the Videos and Health Conference, which for four editions brought together the best of the national panorama of creative health professionals. 

As I planned the trip as a family, I will not be able to tell you anything about the extra-conference activities, official dinners and so on. Just that Seville is a city that has a lot to offer and that, yes, I inevitably ended up taking a horse and carriage ride. 

What did I learn? That we are living in complicated times for Family Medicine, that there are great professionals out there, that as a collective we are still in the dark without prioritising the professionals immersed in situations of permanent overload and those who are on the verge of burnout. And that as Scientific Societies, Medical Associations and others we should take it more seriously. 

伟大的大会纪事

机器翻译，原谅错误。

我有幸在塞维利亚举行的西班牙家庭医学会（Semfyc）大会上与费尔南多-法比亚尼博士一起举办了一个研讨会。这些以科学为重点的会议继续将导师、居民和其他人聚集在一起。它们需要大量的准备工作，无论是科学和组织委员会，还是提供研究、论文和培训的与会者。还有大量的钱，这些钱通常由制药业提供。

给我留下深刻印象的第一件事是塞维利亚会议中心的建筑，适合三倍于注册人数的与会者，我在一个走廊里被告知，大约有两千人，这是很多医生。我在思考这个问题时，意识到了一个明显的问题：有很多人失踪了：医科学生在哪里？ 退休的专业人士在哪里？ 护士、物理治疗师、心理学家、卫生管理人员在哪里？你可能认为我很天真，但将一定比例的入场费用于邀请函或低价票，可以进入全体会议和通常有充足容量的大房间，是可行的。可以努力让这些 "客人 "与其他参与者建立联系，并贡献他们的观点，这在目前的状况下是非常重要的。

另一个惊喜是走廊，这是此类活动的主要资产之一，人们在酒吧、浴室、同一条走廊甚至在酒店大堂遇到熟人。顺便说一句，正是在那里，我遇到了拉斐尔-阿隆索-罗卡医生，他当场做了射血分数计算的超声心动图，为他的事业偷走了我的心。在厕所里，我与科学委员会的Bernardino Oliva博士进行了会谈，他证实了我的推测：这些大型大会就像跨大西洋大会，有很多惯性，没有什么回旋余地。也许这就是为什么我总是被一些较小的会议所吸引，例如由胡安-盖尔瓦斯（Juan Gérvas）协调的创新研讨会或视频与健康会议，这四届会议汇集了全国最好的创造性健康专业人士。

由于我是以家庭为单位计划的旅行，我将无法告诉你关于会议之外的活动、官方晚宴等的任何情况。只是，塞维利亚是一个有很多东西可以提供的城市，而且，是的，我不可避免地最后要坐马车了。

我学到了什么？我们生活在全科医学的复杂时代，那里有伟大的专业人员，作为一个集体，我们仍然处于黑暗之中，没有优先考虑那些长期处于超负荷状态的专业人员和那些濒临倦怠的人。而且，作为科学协会、医学协会和其他机构，我们应该更认真地对待它。

Gestionar la emergencia sanitaria en Atención Primaria. Managing the health emergency in Primary Care. 管理初级保健中的健康紧急情况

La pandemia ha sido un tiempo muy duro para todos, pero es precisamente en tiempos recios cuando se aprenden las lecciones más importantes. Sin embargo creo que no han bastado los seis colapsos sufridos en las correspondientes olas para entender que es preciso mejorar la gestión de las situaciones de emergencia sanitaria. 

Ha quedado claro la forma de trabajar del Sistema Sanitario. Una forma piramidal y jerárquica basada en una cascada de protocolos incesante, con ausencia de gestión directa por parte del personal de las Gerencias, con ausencia práctica de refuerzos (han sido mínimos, solo en la sexta ola se alivió la burocracia) y con la caída de la mayor parte del peso de la crisis sobre los hombros de algunos profesionales del centro de salud. Si se dan cuenta es lo que ha pasado siempre que ha habido una crisis sanitaria a mayores o en los picos de demanda por enfermedades invernales o ausencias de personal en verano. 

Seguimos sin darnos cuenta de que un Centro de Salud se gestiona distinto si está en situación basal (semáforo verde), situación límite (semáforo amarillo) o situación de emergencia (semáforo rojo). Ni los profesionales, ni los directores de centro, ni los gestores han establecido planes, líneas de acción claras, ni protocolos de emergencia más allá del “que se apañen”. Y claro los que han apañado son los que han sacado adelante las consultas, los sin cita, las bajas, las recetas y todo lo demás. Apenas ahora, a tenor del protocolo de actuación en centros de salud sin médico, empezamos a plantear la necesidad de la consulta a demanda de enfermería, el triaje enfermero, la consulta de bienvenida o como quieran llamarlo. Algo que ya existía de forma muy excepcional y que debía ser una forma de trabajar universal. 

Dentro de lo que decíamos hemos aprendido en pandemia una cosa ha quedado clara, los centros que se han autogestionado más han trabajado mucho mejor que los que han copiado y pegado al pie de la letra las consignas protocolarias que iban recibiendo. Y es que no tiene vuelta de hoja que la autogestión es básica en una organización compleja como la nuestra que maneja conocimiento y en la que las peculiaridades de plantilla y población son únicas en cada unidad funcional. Por esta razón será preciso que cada equipo se siente a diseñar su propia emergencia sanitaria y vea qué puede hacer cuando pase del verde al amarillo o le toque sostener el semáforo en rojo. Y apunten que no va a bastar con un manual de Régimen Interno, lo que estoy planteando se asemeja más a un plan de contingencias dinámico y adaptable. 

Por dar alguna pista les diré que será necesario ajustar agendas para reducir número de citados presenciales en los médicos que queden y aumentar en las de enfermería (si están todas, como suele ser más frecuente) los días que se prevea avalancha de no presenciales, fortalecer la cita telefónica, incrementar la consulta a demanda de enfermería/triaje de todo paciente que venga al centro, tener un plan previo de revisión de caducidades de receta electrónica, modificar los circuitos de recogida de resultados de análisis, y todo lo que se les ocurra. 

A las gerencias les sugeriría fueran pensando en un circuito de refuerzo y apoyo de centros en rojo permanente si no quieren una epidemia de centros cerrados, que terminará llegando. Los farmacéuticos de Atención Primaria podrían ayudar revisando caducidades de receta electrónica, podría haber un pool de médicos ayudando con consulta telefónica o refuerzo a enfermeras en  centros sin médico, se podría permitir doblaje en modo teletrabajo para hacer consulta telefónica, se podrían establecer sistemas de apoyo (remunerado) de un centro a otro para asumir demanda presencial, y todo lo que se les ocurra. Si quieren más ideas pregúntenme sin compromiso o pregunten a los profesionales de sus equipos. 

Y a los médicos de familia les pediría también una cosa importante: flexibilidad mental. Y en seguida me preguntarán para qué. Me explico. La flexibilidad será básica para pasar de un modo de trabajo en verde a otro en amarillo o en rojo. Nos cuesta muchísimo dado que nuestra formación académica nos ha preparado para la excelencia en situaciones “normales”. En general no estamos ni preparados, ni formados para trabajar en modo amarillo o rojo. Además no nos gusta. Pero es fundamental para poder sobrevivir profesionalmente, personalmente y al mismo tiempo intentar aportar el máximo valor posible al paciente según las circunstancias. 

En modo amarillo (situación límite) es necesario ir rapidito, dado que implica asumir pacientes de otros cupos y atender aproximadamente entre un 25 y un 50% más de presión asistencial. Esto obliga a centrar bien el problema principal del paciente eliminando problemas secundarios, evidentemente empeora la seguridad del paciente pero es lo que hay. Si empeora que llame por teléfono o vuelva a consultar. Si la situación es prolongada será necesario hacer ajustes en el equipo como hemos sugerido antes.

En modo rojo (situación de emergencia) faltarán más del 40% de los médicos o tendremos presiones asistenciales mayores al 50%. En esta situación el tiempo de consulta es de cinco minutos o menor, será preciso usar un estilo de consulta veloz que dé respuestas muy rápidas. Tratar de detectar problemas graves es muy difícil en esta coyuntura pero es imposible hacer una anamnesis, una exploración y una reflexión de calidad en emergencia. Ante duda razonable no hay más remedio que derivar vía Inter consulta o a un servicio de urgencia hospitalaria. No me extenderé, ven por donde voy, cada cual tendrá que hacer lo que pueda con la presión asistencial que tenga delante. Y dado que nadie en este Sistema Sanitario va a protegerles de la misma será fundamental que lo hagan ustedes.

Estos días mi amigo Miguel Cruz me preguntaba ¿qué podemos hacer? Y la pregunta me resultó muy pertinente y universable, deberíamos hacérnosla todos los profesionales, ciudadanos y gestores. Porque está claro que todos tendremos qué adaptarnos a la nueva sanidad líquida o gaseosa que viene, cada vez menos sólida y más liviana. 

Managing the health emergency in Primary Care

The pandemic has been a very hard time for all of us, but it is precisely in hard times that the most important lessons are learned. However, I believe that the six collapses suffered in the corresponding waves have not been enough to make us understand that it is necessary to improve the management of health emergency situations. 

The way the health system works has become clear. A pyramidal and hierarchical form based on an incessant cascade of protocols, with an absence of direct management by the staff of the Management Departments, with a practical absence of reinforcements (they have been minimal, only in the sixth wave was the bureaucracy eased) and with most of the weight of the crisis falling on the shoulders of some health centre professionals. If you notice, this is what has always happened when there has been a major health crisis or when there are peaks in demand due to winter illnesses or staff absences in summer. 

We still do not realise that a health centre is managed differently if it is in a basal situation (green traffic light), a borderline situation (yellow traffic light) or an emergency situation (red traffic light). Neither the professionals, nor the centre directors, nor the managers have established plans, clear lines of action, or emergency protocols beyond "let them manage". And of course, those who have managed are the ones who have managed the consultations, the walk-ins, the sick leave, the prescriptions and everything else. It is only now, in view of the protocol for action in health centres without a doctor, that we are beginning to consider the need for on-demand nursing consultations, nurse triage, the welcome consultation or whatever you want to call it. Something that already existed in a very exceptional way and that should be a universal way of working. 

Within what we have learned in the pandemic, one thing has become clear: the centres that have managed themselves better have worked much better than those that have copied and pasted to the letter the protocol instructions they received. The fact is that self-management is essential in a complex organisation such as ours, which handles knowledge and in which the peculiarities of staff and population are unique to each functional unit. For this reason, it will be necessary for each team to sit down and design its own health emergency and see what it can do when it goes from green to yellow or when it is time to hold the red light. And note that an Internal Regime manual will not be enough; what I am proposing is more akin to a dynamic and adaptable contingency plan. 

To give you some clues, I will tell you that it will be necessary to adjust agendas to reduce the number of face-to-face appointments in the remaining doctors and increase the number of nursing appointments (if they are all there, as is usually more frequent) on days when an avalanche of non-face-to-face appointments is expected, strengthen telephone appointments, increase on-demand nursing/triage consultations for all patients who come to the centre, have a prior plan for reviewing the expiry of electronic prescriptions, modify the circuits for collecting analysis results, and anything else that comes to mind. 

I would suggest that management should think about a circuit of reinforcement and support for centres in permanent red if they do not want an epidemic of closed centres, which will eventually happen. Primary care pharmacists could help by checking electronic prescription expiry dates, there could be a pool of doctors helping with telephone consultations or reinforcing nurses in centres without doctors, teleworking could be allowed for telephone consultations, support systems could be set up (paid) from one centre to another to deal with face-to-face demand, and anything else you can think of. If you want more ideas, ask me without obligation or ask the professionals in your teams. 

And I would also ask family doctors for one important thing: mental flexibility. And I am sure you will ask me why. Let me explain. Flexibility will be essential in order to move from a green to a yellow or red working mode. It is very difficult for us because our academic training has prepared us for excellence in "normal" situations. In general, we are neither prepared nor trained to work in yellow or red mode. Moreover, we don't like it. But it is essential to be able to survive professionally, personally and at the same time to try to provide the maximum possible value to the patient according to the circumstances. 

 

In yellow mode (borderline situation) it is necessary to go quickly, given that it implies taking on patients from other quotas and attending to approximately 25 to 50% more care pressure. This makes it necessary to focus on the patient's main problem, eliminating secondary problems, which obviously worsens patient safety, but that is the way it is. If the patient's condition worsens, he/she should phone or consult again. If the situation is prolonged, it will be necessary to make adjustments to the equipment as suggested above.

In red mode (emergency situation) more than 40% of the doctors will be absent or we will be under pressure of more than 50%. In this situation, the consultation time is five minutes or less, so it will be necessary to use a fast consultation style that gives very quick responses. Trying to detect serious problems is very difficult at this juncture but it is impossible to do a quality anamnesis, examination and reflection in an emergency. If there is reasonable doubt, there is no choice but to refer via Inter-consultation or to a hospital emergency department. I won't go on, you see where I'm going, everyone will have to do what they can with the healthcare pressure they have in front of them. And given that no one in this Health System is going to protect you from it, it will be essential that you do it yourselves.

These days my friend Miguel Cruz asked me what can we do? And the question seemed to me to be very pertinent and universal; we should ask ourselves all professionals, citizens and managers. Because it is clear that we will all have to adapt to the new liquid or gaseous healthcare that is coming, increasingly less solid and lighter. 

管理初级保健中的健康紧急情况

这场大流行对我们所有人来说都是一个非常艰难的时期，但恰恰是在困难时期学到了最重要的经验教训。然而，我认为，在相应的浪潮中遭受的六次倒塌还不足以让我们明白，有必要改进对卫生紧急情况的管理。

卫生系统的运作方式已经变得清晰。一个金字塔式的、等级森严的形式，建立在层出不穷的协议之上，管理部门的工作人员没有直接的管理，实际上没有增援（增援很少，只有在第六次浪潮中，官僚主义才得到缓解），危机的大部分重量落在一些卫生中心的专业人员肩上。如果你注意到，当出现重大健康危机时，或者由于冬季疾病或夏季工作人员缺勤而出现需求高峰时，总是会出现这种情况。

我们仍然没有意识到，如果一个保健中心处于基本情况（绿色交通灯）、边缘情况（黄色交通灯）或紧急情况（红色交通灯），其管理方式是不同的。无论是专业人员、中心主任还是管理人员，都没有制定计划、明确的行动路线或 "让他们管理 "之外的应急协议。当然，那些管理过的人是管理过咨询、走访、病假、处方和其他一切的人。只是到了现在，考虑到没有医生的卫生中心的行动规程，我们才开始考虑按需护理咨询、护士分诊、欢迎咨询或任何你想要的称呼。一些已经以非常特殊的方式存在的东西，应该成为一种普遍的工作方式。

在我们从大流行病中所学到的知识中，有一点已经很清楚了：那些自我管理较好的中心比那些照抄照搬他们所收到的协议指示的中心效果要好很多。事实上，在我们这样一个处理知识的复杂组织中，自我管理是必不可少的，在这个组织中，工作人员和人口的特殊性是每个职能单位所特有的。出于这个原因，每个团队有必要坐下来，设计自己的健康紧急情况，看看当它从绿灯变成黄灯或到了亮红灯的时候，它能做什么。并注意到，仅有内部制度手册是不够的；我所建议的更类似于一个动态和可调整的应急计划。

为了给你一些线索，我会告诉你，有必要调整议程，减少剩余医生的面谈预约数量，并在预计非面谈预约雪崩的日子里增加护理预约的数量（如果他们都在，因为通常比较频繁），加强电话预约，为所有来到中心的病人增加按需护理/转运咨询，事先有一个审查电子处方到期的计划，修改收集分析结果的电路，以及其他任何想到的事情。

我建议，如果管理层不希望出现关闭中心的流行病，就应该考虑加强和支持长期处于红色状态的中心，这种情况最终会发生。初级保健药剂师可以通过检查电子处方的有效期来提供帮助，可以有一批医生帮助进行电话咨询，或者在没有医生的中心加强护士的工作，可以允许电话咨询的远程工作，可以建立从一个中心到另一个中心的支持系统（付费）来处理面对面的需求，以及其他任何你能想到的。如果你想要更多的想法，可以无条件地问我，或者问你团队中的专业人士。

而且我还会向家庭医生询问一件重要的事情：心理灵活性。而且我相信你会问我为什么。让我解释一下。为了从绿色工作模式转变为黄色或红色工作模式，灵活性将是至关重要的。这对我们来说是非常困难的，因为我们的学术训练已经为我们在 "正常 "情况下的卓越表现做好了准备。一般来说，我们既没有准备好也没有训练好在黄色或红色模式下工作。此外，我们不喜欢它。但必须能够在专业上、个人上生存下去，同时根据情况努力为病人提供最大可能的价值。

在黄色模式（边缘情况）下，有必要快速行动，因为这意味着要从其他配额中接收病人，并且要应对大约25-50%的护理压力。这使得我们必须专注于病人的主要问题，消除次要问题，这显然会恶化病人的安全，但事情就是这样的。如果病人的病情恶化，他/她应该再次打电话或咨询。如果这种情况长期存在，就有必要按照上述建议对设备进行调整。

在红色模式（紧急情况）下，超过40%的医生将缺席，或者我们将面临超过50%的压力。在这种情况下，咨询时间为5分钟或更短，将需要快速的咨询风格，以给予非常快速的回应。在这个时候试图发现严重的问题是非常困难的，但在紧急情况下不可能做高质量的病历、检查和反思。如果有合理的怀疑，除了通过诊间或医院急诊科转诊外，别无选择。我就不说了，你看我要去哪里，每个人都要在他们面前的医疗卫生压力下做他们能做的事。鉴于这个卫生系统中没有人会保护你们免受其害，你们必须自己动手。

这些天，我的朋友Miguel Cruz问我，我们能做什么？而这个问题在我看来是非常中肯和普遍的；我们应该问自己所有的专业人士、公民和管理人员。因为很明显，我们都将不得不适应即将到来的新的液态或气态医疗保健，越来越少的固体和重量。