La orquesta del Titanic sanitario. The Titanic orchestra. 泰坦尼克號樂團。

Listas de pacientes de consultas de medicina de familia en la Rioja (tomado de Twitter).

Una de las más famosas leyendas del Titanic es la relativa a su orquesta musical. Durante el hundimiento, los ocho miembros de la banda dirigidos por Wallace Hartley, se situaron en el salón de primera clase en un intento por hacer que los pasajeros no perdieran la calma ni la esperanza. Más tarde continuaron tocando en la parte de popa de la cubierta de botes. La banda no dejó de tocar incluso cuando ya era seguro que el buque se hundiría (cita de Wikipedia).

Esta semana la ministra de sanidad convocó una reunión urgente para abordar la problemática de la Atención Primaria española que como todos los inviernos no deja de acumular titulares de prensa. Seguramente tuvo que escuchar los datos objetivos que hablan del deterioro estructural de la misma, la sobrecarga asistencial progresiva, la falta de recursos y la delicada situación de los profesionales. Seguramente le enseñaron los números que indican como cada vez es más difícil encontrar médicos de familia que huyen de los contratos basura que les ofrecen a otros países que ofertan mejor trato. Las gráficas que indican que en pocos años se jubilará un alto porcentaje de los médicos más veteranos. Las pirámides de población que indican que cada vez habrá más pacientes crónicos complejos...

No debe ser fácil ser la responsable de un derecho constitucional como la atención al cuidado de la salud cuando la estructura de transferencias de los servicios sanitarios a las Comunidades Autónomas ha sido desde el principio un epítome de descoordinación, mercantilización política y duplicación de gasto (sistemas de información multiplicados, compras de medicamentos, tecnología y servicios externos no centralizados entre otras cosas). Y claro, lo que no han arreglado otros no lo voy a arreglar yo...

De momento el movimiento de ajedrez de la señora ministra es propiciar un nuevo grupo de trabajo para establecer un libro de directrices que es casi lo mismo que han hecho docenas de veces antes que ella. Repetimos el día de la marmota en un ejemplo de pérdida de oportunidad al que estamos tristemente acostumbrados; así no se ganará la partida jamás. ¿Qué profesional sanitario no ha leído algún libro blanco de su especialidad o rol profesional, de su estructura de servicio sea hospitalaria o ambulatoria, de la Comunidad correspondiente o de la sociedad científica o Colegio Profesional de turno? 

Cuando seguimos viendo como las instituciones fallan a la hora de gestionar un servicio público no podemos evitar pensar qué deriva llevamos dentro de unas organizaciones zombis que cada vez están más muertas que vivas sostenidas por hordas de trabajadores cada vez más agotados y desmotivados. Y es que cuando un médico de familia termina su turno tras haber atendido a sesenta personas o el personal de enfermería de un servicio de urgencia se revienta día tras día en lo que parece una batalla perpetua dan ganas de colgar la bata y meterse en política, o en cualquier actividad lejos de la asistencia.

Las soluciones llevan tiempo encima de la mesa. Desde hace lustros sabemos que el camino debe ir hacia la autonomía de gestión, la motivación del personal, la flexibilización de la prestación de servicios y la educación en salud y en uso del sistema sanitario de la ciudadanía, entre otras cosas. El problema sigue siendo quién le pone el cascabel al gato dado que una profunda reforma del sistema sanitario público exige "sangre, sudor y lágrimas" de los contribuyentes y eso tiene un coste político que requiere un nivel de agallas, ética y búsqueda del bien común que hasta el momento nadie ha dado.

Dan ganas de pedir las dimisiones de aquellos con responsabilidades en el asunto. Pero nos saldría una lista inasumible por ser terriblemente extensa. Ministras, Consejeros de Sanidad, asesores, técnicos de dirección, directoras, vicedirectores y demás personal de gestión conforman un auténtico ejercito dentro de cada uno de los 17 sistemas sanitarios autonómicos. Lo cierto es que pese a que la alternancia política los cambie de vez en cuando como máximo se abordan pequeños arreglos cosméticos de chapa y pintura sin que nadie se atreva a impulsar la profunda reforma que el sistema lleva décadas pidiendo a gritos.

El escenario es de alta dificultad dado que la propia organización sanitaria es un sistema matemático complejo que fue creado para una coyuntura político social determinada que ha cambiado bastante y evoluciona a un ritmo endiabladamente rápido para la rigidez e inercia de organizaciones piramidales sólidas con mínimo margen para la innovación y el cambio. ¿Quién acometerá la labor de repensar el sistema y de implementar los cambios necesarios para conseguir la transición?  Probablemente nadie desde dentro del mismo sistema, habrá que salir con redes a pescar en las oceánicas aguas sociales y elevar lo pescado tanto a la ciudadanía como a una mesa de consenso en la que participen representantes políticos de todo color. Mucho tendremos que cambiar para dejar de politizar algo tan goloso como la sanidad que mueve un gran porcentaje de la tarta del dinero público y aprender a mirar más allá del propio beneficio para buscar el bien social. Si no se consigue el mercado será quien gane la partida y termine tomando las decisiones. Si esto ocurre la sociedad habrá perdido un tesoro que nunca llegó a entender plenamente ni a valorar en lo que vale.

Mientras tanto la orquesta a la que pertenezco sigue acometiendo partituras livianas mientras el gran navío se hunde, lento pero constante, en las frías aguas de una coyuntura económica adversa. Si nos fijamos bien hay lágrimas en muchos de los músicos, igual de saladas que el mar coyuntural que en poco tiempo los recibirá con los brazos abiertos.

The Titanic orchestra.

One of the most famous legends of the Titanic is that of its musical orchestra. During the sinking, the eight members of the band, led by Wallace Hartley, were placed in the first class classroom in an attempt to keep the passengers calm and hope alive. Later they continued to play on the aft side of the boat deck. The band didn't stop playing even when it was certain the ship would sink (Wikipedia quote).

This week the Minister of Health convened an urgent meeting to address the problem of Spanish Primary Care which, like every winter, does not cease to accumulate headlines. Surely she had to listen to objective data that speak of the structural deterioration of the same, the progressive overload of care, the lack of resources and the delicate situation of professionals. Surely they taught her the numbers that indicate how it is increasingly difficult to find family doctors, fleeing abroad from the garbage contracts offered. The graphs indicate that in a few years a high percentage of the most veteran doctors will retire. In addition the population pyramids indicate that there will be more and more complex chronic patients...

It should not be easy to be responsible for a constitutional right such as health care when the structure of transfers of health services to the Autonomous Communities has been from the beginning an epitome of lack of coordination, political commodification and duplication of expenditure (multiplied information systems, non-centralized purchases of medicines, technology and  external services among other things). And of course, what others have not fixed, I am not going to fix...

At the moment the chess movement of the lady minister is to propitiate a new working group to establish a guidebook that is almost the same as they have done dozens of times before her. We repeat the day of the marmot in an example of loss of opportunity to which we are sadly accustomed; this way the game will never be won. What health professional has not read a white paper of his specialty or professional role, of his service structure whether it be hospital or ambulatory, of the corresponding Community or of the scientific society or the Professional College on duty? 

When we continue to see how the institutions fail when it comes to managing a public service, we cannot help but think about what drifts we are taking within zombie organizations that are more and more dead than alive, sustained by hordes of workers who are more and more exhausted and unmotivated. The fact is that when a family doctor finishes his shift after having attended to sixty people or the nursing staff of an emergency service burst day after day in what seems like a perpetual battle, they secretly desire to hang up the robe and get involved in politics, or in any activity far from assistance.

Solutions have been on the table for some time. For years we have known that the path must go towards management autonomy, staff motivation, flexibility in the provision of services and education in self-care and in a better use of the health system by the citizenship, among other things. The problem continues to be who puts the rattle on the cat, given that a profound reform of the public health system requires "blood, sweat and tears" from taxpayers and that has a political cost that requires a level of guts, ethics and the search for the common good that no one has so far given.

This situation makes you want to call for the resignations of those with responsibilities in the matter. But we would get an unassumable list because it is terribly long. Ministers, Health Counsellors, advisors, management technicians, directors, deputy directors and other management personnel make up a real army within each of the 17 autonomous health systems. What is certain is that in spite of the fact that political alternation changes them from time to time at the most, small cosmetic arrangements of sheet metal and paint are dealt with without anyone daring to promote the profound reform that the system has been crying out for decades.

The scenario is very difficult, given that the health care organization itself is a complex mathematical system that was created for a particular political and social situation that has changed quite a bit and is evolving at a devilishly fast pace for the rigidity and inertia of solid pyramidal organizations with a minimum margin for innovation and change. Who will undertake the task of rethinking the system and implementing the changes necessary to achieve the transition?  Probably nobody from within the same system, will have to go out with nets to fish in the oceanic social waters and raise the fish both to the citizens and to a consensus table in which political representatives of all colors participate. Much will have to change to stop politicizing something as greedy as health that moves a large percentage of the pie of public money and learn to look beyond the benefit itself to seek the social good. If we don't succed the market will be the one who wins the game and ends up making the decisions. If this happens, society will have lost a treasure that it never fully understood or valued.

Meanwhile the orchestra to which I belong continues to attack light scores while the great ship sinks, slowly but steadily, into the cold waters of an adverse economic situation. If we look closely, there are tears in many of the musicians, just as salty as the conjunctural sea that will soon receive them with open arms.

泰坦尼克號樂團。

泰坦尼克號最著名的傳說之一是其音樂管弦樂隊。在沉沒期間，由華萊士哈特利領導的樂隊的八名成員被安置在頭等艙教室，試圖讓乘客保持冷靜並希望活著。後來他們繼續在船甲板的船尾側玩耍。即使確定船會下沉（維基百科的報價），樂隊也沒有停止演奏。

本週，衛生部長召開了一次緊急會議，以解決西班牙初級保健問題，該問題與每個冬天一樣，不會不再成為頭條新聞。當然，她必須聽取客觀數據，這些數據說明了結構的惡化，護理的過度超負荷，資源的缺乏以及專業人員的微妙狀況。當然，他們教給她數字，表明如何找到家庭醫生越來越困難，從提供的垃圾合同中逃離國外。圖表顯示，在幾年內，大多數退伍軍人將退休。此外，人口金字塔表明將會有越來越多的複雜慢性病患者......

向自治區轉移衛生服務的結構從一開始就是缺乏協調，政治商品化和支出重複的一個縮影（成倍增加的信息系統），對醫療保健等憲法權利負責並不容易。 ，非集中購買藥品，技術和外部服務等）。當然，其他人沒有解決的問題，我不打算解決......

目前，女部長的國際象棋運動是為了建立一個新的工作組來建立一個與她之前幾十次相同的指南。我們重複土撥鼠的日子，以一個我們悲傷習慣的失去機會的例子;這樣一來，遊戲永遠不會贏。什麼衛生專業人員沒有閱讀他的專業或專業角色的白皮書，他的服務結構，無論是醫院還是門診，相應的社區或科學協會或值班專業學院？

當我們繼續看到這些機構在管理公共服務方面如何失敗時，我們不禁會想到我們正在殭屍組織中所採取的漂移，這些殭屍組織越來越死於活著，受到大量工人的支持。更疲憊，沒有動力。事實是，當一位家庭醫生在照顧了六十人或者緊急服務的護理人員日復一日地完成他們的轉變之後，他們暗中想要掛掉長袍並參與政治，或任何遠離援助的活動。

解決方案已經有一段時間了。多年來，我們已經知道，必須走向管理自治，員工激勵，提供服務和自我教育的靈活性，以及​​公民身份等更好地利用衛生系統。由於公共衛生系統的深刻改革需要來自納稅人的“血，汗和眼淚”，並且政治成本需要一定程度的勇氣，道德和搜索，所以問題仍然存在的問題仍然是人們對貓咪的喋喋不休。為了迄今為止沒有人所擁有的共同利益。

這種情況使你想要求那些負有責任的人辭職。但是我們會得到一個不可靠的清單，因為它非常長。部長，衛生顧問，顧問，管理技術人員，董事，副主任和其他管理人員在17個自治衛生系統中構成了真正的軍隊。可以肯定的是，儘管政治交替最多不時地改變它們，但是在沒有任何人敢於推動系統一直在呼籲的深刻改革的情況下處理鈑金和油漆的小型化妝品安排。幾十年。

這種情況非常困難，因為醫療保健組織本身就是一個複雜的數學系統，是為特定的政治和社會環境而創建的，這種情況已經發生了很大的變化，並且正以極其快速的速度發展為固體金字塔形的剛性和慣性。具有創新和變革最小利潤的組織。誰將承擔重新思考系統和實施實現轉型所需的變革的任務？可能沒有人在同一系統內，不得不帶著漁網在海洋社會水域釣魚，並將魚類提升到公民和各種顏色的政治代表參與的共識表。很多人將不得不改變，以停止政治化的東西像健康一樣貪婪，移動公共資金的大部分，並學會看

Al parecer todos los profesionales recibieron un correo electrónico desde Dirección el 29 de septiembre de 2017 en el que se les explicaba como serían las agendas y que se duplicarían huecos si hiciera falta. No se atreven a compartirla por el riesgo de que les expedienten. pic.twitter.com/ceu0vEWp7S

— Atención Primaria (@AP_rioja) January 22, 2019

El doble vínculo de la Atención Primaria española. The double bind of Spanish Primary Health Care. 西班牙初級衛生保健的雙重約束

The double bind of Spanish Primary Health Care

We've all seen a spider web once and we know what happens when an insect falls into it.  We have witnessed its fear and its tempest of movements that have entangled him even more, clearly warning the owner of the trap that will come quickly to collect her piece.

Spanish Primary Health Care has been suffering from a double bind problem for decades. On the one hand, it is said that the national health system is one of the best in the world, that our health centres are state-of-the-art and that we have wonderful professionals. On the other hand, we face a terrible panorama of reduced resources, increased healthcare pressure and greater complexity of cases due to adverse economic and social conditions and the ageing of the population.

The result is an uncomfortable blockade of health professionals vertebrate by a deep sense of discomfort and a storm of coffee break complaints that despite their insistence do not produce the slightest change. The most that managers seem to arrive at is to design changes of all kinds that do not incur in expenditure but that do not seem to significantly improve the model either. This generates a schizophrenic situation that produces suffering in those who suffer it.

It doesn't matter if people die waiting in the emergency room, if the director of a health centre resigns or if some family doctors resign their posts. Since the exception does not move mill we continue as we are, entangled in an increasingly sticky spider web, drowned in complaints and with the great spider of the free market increasingly eager to devour the precious public health slice of which will make huge profits.

As a doctor with some experience, I know firsthand that excessive complaining is toxic and tangles and ruins the sufferer. That is why I try to dose my own even though I have the same motives as countless other colleagues in the profession.

Reforming the current model from its foundations requires a powerful professional leadership (which in our environment is practically impossible due to the atavistic separation of interests and collectives) added to a wide social and political debate and a generalized awareness of the fragility of a public service that must be cared for by all in order to survive. If health continues to be considered a consumer good, health needs will always tend to infinity. There will not be a system capable of covering them all unless the limits are well drawn and citizens are helped to be co-responsible for their own health.

Complex problems cannot be solved with simplistic solutions. Many think it is a question of lack of money, others of political ill will. It is much more. At the moment the most fragile piece of the chain is still the human one, thousands of professionals at the limit who carry out their task under very harsh conditions. We will continue to see in the news patients who die waiting for care, professionals who give up or escape to other countries, patch-like solutions. And the situation will deteriorate over time.

Solutions? after attending to several dozen patients this morning in a fragrant catarrhal state do not ask me. By avoiding getting too involved with the spider web of the complaint today I have more than enough.

Todos hemos visto alguna vez una tela de araña y sabemos lo que pasa cuando un insecto cae en ella. Hemos sido testigos de su miedo y de su tempestad de movimientos que le han enredado más si cabe avisando a las claras a la propietaria de la trampa que acudirá rauda a cobrar su pieza.

La Atención Primaria española sufre un problema de doble vínculo desde hace décadas. Por un lado se dice que la sanidad nacional es de las mejores del mundo, que nuestros centros de salud son punteros y que tenemos estupendos profesionales. Por otro nos encontramos con un terrible panorama de reducción de recursos, aumento de presión asistencial y mayor complejidad de los casos por las condiciones económico-sociales adversas y el envejecimiento poblacional.

La resultante es un bloqueo incómodo de los profesionales sanitarios vertebrado por una profunda sensación de incomodidad y una tormenta de quejas de café que pese a su insistencia no producen el más mínimo cambio. A lo más que parecen llegar los gestores es a diseñar cambios de todo tipo que no incurran en gasto pero que tampoco parece que mejoren significativamente el modelo. Se genera pues una situación esquizofrénica que produce sufrimiento y llanto en una gran mayoría de los profesionales.

Da igual que se muera la gente esperando en urgencias, que dimita el director de un centro de salud o renuncien a su puesto algunas médicas de familia. Dado que la excepción no mueve molino seguimos como estamos, enredados en una tela de araña cada vez más pegajosa, ahogados en quejas y con la gran araña del libre mercado cada vez con más ganas de devorar la preciada tajada sanitaria pública de la que conseguirá pingües beneficios.

Como médico que soy con algo de experiencia, conozco de primera mano que el exceso de queja es tóxico y enreda y malogra al que lo sufre. Por eso trato de dosificar las propias pese a que tenga motivos igual que otros incontables colegas de profesión.

Reformar el modelo actual desde sus cimientos requiere un liderazgo profesional potente (que en nuestro medio es prácticamente imposible por la atávica separación de intereses y colectivos) sumado a un amplio debate social y político y una toma de consciencia generalizada de la fragilidad de un servicio público que es necesario cuidar entre todos para que subsista. Si la salud sigue considerándose un bien de consumo, las necesidades de salud tenderán siempre al infinito. No habrá sistema capaz de cubrirlas todas salvo que se dibujen bien los límites y se ayude a la ciudadanía a ser corresponsable de su propia salud.

Los problemas complejos no se solucionan con soluciones simplistas. Muchos piensan que es una cuestión de falta de dinero, otros de mala disposición política. Es mucho más. De momento la pieza más frágil de la cadena sigue siendo la humana, miles de profesionales al límite que desarrollan su tarea en condiciones muy duras. Seguiremos viendo en las noticias pacientes que mueren, profesionales que renuncian o escapan a otros países, soluciones tipo parche. Y la situación se irá deteriorando con el tiempo.

¿Soluciones? tras atender haber atendido esta mañana varias docenas de pacientes en un fragrante estado catarral no me las pidan. Con evitar liarme demasiado con la telaraña de la queja tengo hoy más que suficiente.

Mañana #APsemueve entre otras cosas por esto: el porcentaje de gasto destinado a Atención Primaria es ínfimo.
El caso de Madrid es sangrante, el menor % de gasto en atención primaria dentro de la 2ª comunidad con menor gasto total, es decir, la invisibilidad hecha gasto sanitario pic.twitter.com/VqspYexGJk

— Javier Padilla (@javierpadillab) January 15, 2019

西班牙初級衛生保健的雙重約束

我們一直是蜘蛛網十一，我們知道昆蟲落入它時會發生什麼。我們目睹了它的恐懼和動作的風暴使他更加糾纏，明確地警告陷阱的所有者將迅速收集她的作品。

西班牙初級衛生保健一直受到雙重綁定問題的困擾。一方面，它是說，在全國衛生系統在世界上最好的之一，那我們的健康中心是國家的最先進的和我們有美好的專業人士。在另一方面，我們面臨資源減少，醫療衛生增加的壓力和更大的案件的複雜性的一個可怕的場景，由於不利的經濟和社會條件和人口的老齡化。

其結果是不適濃濃的投訴和休息時間的，儘管他們堅持認為不會產生絲毫的改變風暴衛生專業人員脊椎動物者的不舒服封鎖。管理者似乎最多地得出各種設計變化，這些變化不會導致支出，但似乎也沒有顯著改善模型。這會產生一種精神分裂症狀，給患有這種疾病的人帶來痛苦。

如果人死在急診室等候，如果一個健康中心主任辭職或者某些家庭醫生辭職，其職位沒關係。由於異常不動磨我們繼續我們，糾結於一個越來越困難的蜘蛛網，淹沒在投訴和自由市場越來越渴望吞噬公眾健康，這將使巨額利潤的珍貴切片的大蜘蛛。

作為一名有一定經驗的醫生，我直接知道過度抱怨是有毒的，纏結並破壞患者。這就是為什麼我盡量採取自己的行為，即使我有與無數其他同事一樣的動機。

改革現行模式從它的基礎，需要一個強有力的專業領導（這在我們的環境中幾乎是不可能的，因為利益和集體的返祖分離）加入到一個社會廣泛的政治討論和公共服務的脆弱性的廣義認識到必須得到所有人的關心才能生存。如果健康繼續被視為消費品，健康需求將始終趨於無限。不會有能夠覆蓋他們，除非是限制以及繪製和公民都有被幫助共同負責自己的健康的系統。

使用簡單的解決方案無法解決複雜的問題。許多人認為這是一個缺錢的問題，其他人則是政治上的惡意。它還有更多。目前，最脆弱的一塊鏈仍然是一個人，成千上萬的在極限的專業人士非常苛刻他們的任務的條件下進行的。我們將繼續在世界衛生組織患者死於等待關心的消息，世界衛生組織專家放棄或逃避到其他國家的俱樂部，補丁狀的解決方案看。隨著時間的推移，情況會惡化。

解決方案？就讀於病人是今天早上在香卡他性狀態，不要問我以後有幾十個。通過避免過度參與投訴的蜘蛛網今天，我已經綽綽有餘了。

Tiempo para los pacientes. Time for patients. 患者的時間

Time for patients


Winter tends to bring the annual Tsunami to Spanish health centres because of:

1. The concurrence of influenza and winter illnesses.
2. Shortfall of health professionals.
3. Overuse of the health system by a population that does not know how to manage minor health problems.



This implies:

1. Less consultation time per patient.
2. Much more stress for the health professional.
3. Increased risk of errors in consultation.
4. Increased patient waiting and therefore more stress.
5. Deficient health care due to the sum of the above factors.



If I had to make three new year wishes I would ask:

1. A dignified time to take good care of each patient.
2. A better health education of the population.
3. Better management of the health structure and human resources.

Último día de pasar consulta en 2018.

64 pacientes.

64.

Ojalá en 2019 no haya pacientes que tengan que ser vistos por médicxs de familia que llevan vistas 63 personas antes que a ellos.

Ojalá 2019 fuera el año de la Atención Primaria.

Ojalá lo peleemos, claro.

— Javier Padilla (@javierpadillab) December 28, 2018

El invierno suele traernos el Tsunami de todos los años a los centros de salud españoles por tres factores:

1. La concurrencia de la gripe y las enfermedades invernales.
2. Unas plantillas de profesionales sanitarios deficitarias.
3. Un sobreuso del sistema sanitario por una población que no sabe gestionar problemas de salud menores.



Esto implica:

1. Menos tiempo de consulta por paciente.
2. Mucho más estrés para el profesional sanitario.
3. Aumento del riesgo de cometer errores en consulta.
4. Aumento de la espera del paciente y por consiguiente más estrés.
5. Una atención sanitaria deficitaria por la suma de los anteriores factores.



Si tuviera que pedir tres deseos:

1. Un tiempo digno para atender bien a cada paciente.
2. Una mejor educación de la población.
3. Una mejor gestión de la estructura sanitaria y de los recursos humanos.








患者的時間


由於以下原因，冬季往往將年度海嘯帶到西班牙衛生中心：

1.流感和冬季疾病的同時發生。
2.衛生專業人員短缺。
3.不了解如何管理輕微健康問題的人群過度使用衛生系統。



這意味著：

1.減少每位患者的諮詢時間。
2.對健康專業人員來說壓力更大。
3.協商錯誤的風險增加。
4.患者等待增加，因此壓力增加。
5.由於上述因素的總和，缺乏醫療保健。



如果我不得不做三個新年願望，我會問：

1.照顧好每個病人的有尊嚴的時間。
2.加強對人口的健康教育。
3.更好地管理衛生結構和人力資源。

Recibo el 2019 con 63 pacientes. Sé que aquí hay dos problemas de base: la falta de recursos (3 compañeros sin suplente en enero), y la educación sanitaria (18 urgencias, más de la mitad no lo eran, y burocracia). Pero entre todos mataron a la At. Primaria y ella sola se murió.

— Elena Requena (@ElenaRequena) January 2, 2019

"El malestar de los #médicos augura un 2019 agitado"
Artículo de @SromeroOmc en el Anuario 'A Tu Salud' de @larazon_es @OMC_Espana https://t.co/5W6nvqSCtH pic.twitter.com/ozKWOkBhb1

— SEMG (@SEMG_ES) January 3, 2019

La sanidad pasmada. Dumbfounded healh

Just as it happened with the spanish king Felipe IV called the dumbfounded king, history repeats inside the skin of many institutions that seem be stuned. Although apparently our health system seems to be in good health, the evidence indicates that it suffers from various and deleterious evils. We can consider a management cancer that consumes countless resources, a hormonal insufficiency of leadership and a cognitive impairement produced by the overload of its professionals, the obsolescence and stupidity of the computer programs they use and the excess of prevailing bureaucracy, among other causes.

The patients are witnesses of the jamming of their professionals who increasingly look them less centered as they are on the screens of their computers to meet the uncountless demand for data that their managers force them to fill. 

This situation worsens the overdose of diagnostic tests and various treatments that society receives, in adittion to patients increasing their own sense of discomfort and doctors being increasingly offside. It is much simpler to put a pill on than to take it off, to send an unnecessary test than to explain why it is not indicated.

The Communication and Health congress (sponsored by the Spanish Society of Family and Community Medicine) took place recently, where the tenacity of the 450 attendees navigating against the tide should be highlighted: betting on better communication inside and outside the consultation, trying to develop more empathy and compassion and committing themselves to pay the maximum attention to their patients they are capable of. It is necessary to be brave for not  being carried away by the powerful current that prevails in a society of knowledge where profit and personal benefit are the main values. Perhaps that is why it is important to pursue that point of groundbreaking creativity that has possessed those who in each era have been able to see a little beyond the common gaze. 

Among the battalion of doctors, nurses, residents and other participants was a twenty-month-old girl, a vehement sign that in times of darkness a weak flame is enough to overcome the densest darkness. Children remind us of that inner force that launches everyone into the world with the intention of understanding it.

Will health professionals be able to get out of the astonishment into which the circumstances of modernity have brought them? I am not able to answer, but I can venture that depending on what the answer is, so will be the relationship we have or not with the disease and the vital crises to come.

Al igual que ocurrió con aquel rey que llamaron pasmado hoy la historia se repite dentro de la piel de muchas instituciones que parecen haberse quedado en Babia. Aunque en apariencia nuestra sanidad parece tener buena salud, las pruebas indican que sufre de diversos y deletéreos males. Padece un cáncer de gestión que consume incontables recursos, una insuficiencia hormonal de liderazgo y un ensimismamiento cognitivo producido por la sobrecarga asistencial de sus profesionales, la obsolescencia y estulticia de los programas informáticos y el empacho de burocracia imperante, entre otras causas.

Los pacientes son testigos del empastelamiento de sus profesionales que cada vez les miran menos a la cara centrados como están en las pantallas de sus ordenadores para atender la demanda incansable de datos que sus responsables les obligan a cumplimentar. 

De este modo aumenta la sobredosis de pruebas diagnósticas y de diversos tratamientos que la sociedad recibe, por una parte por aumentar su propia sensación de malestar y por otra por estar los médicos cada vez más a por uvas. Y es que es mucho más sencillo poner una pastilla que quitarla, mandar una prueba innecesaria que explicar por qué no está indicada.

Recientemente ha tenido lugar el congreso Comunicación y Salud, (auspiciado por la Sociedad Española de Medicina Familiar y Comunitaria) donde cabría destacar la tenacidad de los 450 asistentes por navegar contracorriente: apostando por comunicar mejor dentro y fuera de la consulta, tratando de desarrollar más empatía y compasión y comprometiéndose a prestar la máxima atención de la que son capaces. Hay que ser valiente para no dejarse llevar por la potente corriente que prevalece en una sociedad del conocimiento donde medran el lucro y el beneficio personal como valores principales. Quizá por eso sea importante perseguir ese punto de creatividad rompedora que han poseído los que en cada época han podido ver un poco más allá de la mirada común. 

Entre el batallón de facultativos, enfermeras, residentes y demás participantes había una niña de veinte meses, signo vehemente de que en tiempos de oscuridad basta una débil llama para vencer la tiniebla más densa. Los niños nos recuerdan esa fuerza interna que nos lanza hacia el mundo con intención de comprenderlo.

¿Podrán los profesionales de la salud salir del pasmo en el que las circunstancias de la modernidad les han metido? No soy capaz de responder, pero sí de aventurar que dependiendo de cual sea la respuesta así será la relación que tengamos o no con la enfermedad y las crisis vitales por venir.

¿Qué son los Centros en Transición en Atención Primaria? What are Transition Centers in Primary Care?

Desde hace unos meses tiene lugar en seis centros de salud de la comunidad de Madrid un proyecto piloto de innovación en Atención Primaria. Su finalidad es cambiar la cultura profesional para mejorar el control de la demanda asistencial basándose en un sistema de información.


Centros en Transición® se definiría como un  Modelo de intervención de Mejora Continua sobre el comportamiento profesional para el control de la demanda en base al conocimiento proporcionado por sistemas de información.

El proyecto lo propone Ángel Ruiz Téllez, médico de familia no asistencial, que desde la empresa que dirige (Cymap) proporciona la base teórica y el sistema de información. Es verdad que los médicos de familia de Madrid tienen disponible un cuadro de mando (eSOAP) diseñado por la Dirección General de Sistemas de Información pero me temo que su uso por los profesionales es anecdótico (por lo que a mi me consta) dado que la información volcada no siempre está actualizada, la interfaz del programa es poco amigable y que en la práctica no ayuda mucho a orientarse.

La financiación de este pilotaje proviene de una beca de una fundación de investigación y no de los presupuestos generales de la Consejería de Sanidad.


El cambio de cultura profesional que persigue trataría de ayudar a los profesionales a gestionar mejor su presupuesto, tiempo y energía para conseguir la deseada excelencia.  Existirían cuatro tipologias profesionales:

Un cuarto, el A, que “Hace más actividad x Menos costo”.
Un cuarto, el B, que hace “Más x Más”.
Un cuarto, el C, que hace “Menos x Menos”
y un cuarto el D que “Hace Menos x Más”.

Crédito de la imagen: A. Ruiz Téllez

El proyecto persigue reconocer la excelencia del cuadrante A, visibiliarza y permitir emularla a quien no la haya adquirido.


Anexo la descripción de las cuatro fases y los parones según se describen en el documento original del proyecto:

 Fase 1 Conceptual: centrado en la revisión del modelo inercial inflacionario, reflexio-nando sobre los sofismas que sustentan los comportamientos organizacionales y pro-fesionales, compilados esos conocimientos en lo que denominamos Conocimiento Paradójico©, centrado en la Meta de ‘Resolver el mayor nº de problemas sanitarios existentes de la manera más sostenible, equitativa, efectiva y eficiente’.

 Fase 2 de modificación de Condicionantes para la calidad y Agenda de Calidad: implementación de los cambios precisos de conocimiento sobre codificación, modificaciones sobre calidad de registros y implementación de las adaptaciones de la gestión relacional a través de los conceptos agrupados bajo la denominación de Agenda de Calidad.

 Fase 3: De análisis de los Modelos de Relación-Incentivo que permitan ‘provocar’ al profesional el abandono de las ‘zonas de confort’ y el uso de las excusas ‘Sí, Entonces’ para provocar un comportamiento proactivo para la persecución de la Meta de Resol-ver de la manera más sostenible, con toda la flexibilidad posible, dentro de un marco rígido de máxima resolución por el menor coste.

 Fase 4: De Gestión Clínica: cuyo objetivo se centra en el adecuación de comportamiento clínico, una vez superadas las autolimitaciones de organización , vistas en las fases previas del proyecto, habida cuenta el elevado grado de iatrogenia, de sobre-diagnóstico y sobretratamiento que hoy lastra peligrosamente a la sociedad, y que ha convertido al fármaco prescrito en la 3ª causa de muerte.

Parones: Días de formación, encuentro y reflexión de todos los profesionales sanitarios sobre el cambio de modelo. Varias veces al año se dedica un día entero a este objetivo con agendas asistenciales cerradas. 



La iniciativa ha sido implementada previamente en otros centros de salud como  CAP Vallcarca – Sant Gervasi  en Cataluña y en Cantabria, habiendo recibido varios reconocimientos.

Este proyecto no contempla cambios en la gestión de los presupuestos generales de los centros de salud, ni modifica el sistema de incentivos económicos ni privatiza absolutamente nada. Según mi valoración personal los incentivos tienen que ver con el empoderamiento del profesional sanitario, mejor control de la demanda, flexibilidad para ajustar la agenda a las necesidades reales (según datos objetivos y no criterios personales ni de gerencia), acceso a un sistema de información que proporcione información útil para la práctica y la posibilidad de recuperar tiempos para trabajo en equipo y reflexión.

Como posibles problemas veo principalmente la inercia del sistema cuya miriada de intereses coorporativos dispararán sin duda todo tipo de críticas contra cualquier cosa que huela a novedad y pueda alterar el statu quo. Por otro lado no tengo muy claro que la unidad de sistemas de información de la Consejería de Sanidad de Madrid permita que el potente software del dr. Ruiz Téllez se integre optimamente con sus datos.


En definitiva el proyecto descrito es una de las pocas iniciativas de innovación en Atención Primaria que se han hecho en las últimas décadas, en un sistema que sigue funcionando prácticamente igual que hace 30 años. Habrá que esperar los resultados que se consigan tras su implementación en Madrid pero de momento, tras el estudio del proyecto y la confianza que me dan el dr. Ruiz Tellez, escuchar la valoración de uno de los directores de centro donde se está implantado y hablar con la dirección general de Atención Primaria  puedo decir que a priori tiene buena pinta. Tan solo añadiré que ojalá demos pronto con algún sistema que mejore la demanda asistencial antes de que la organización y sus profesionales capitulen.








Otros vídeos sobre el tema aquí.

Resultados CAP Vallarca.
Evaluación de la puesta en marcha del proyecto en Madrid.






What are Transition Centers in Primary Care?





A few months ago, a pilot project for innovation in Primary Health Care has been taking place in six health centres in Madrid. Its aim is to change the professional culture in order to improve the control of healthcare demand based on an information system.



Transition Centres® would be defined as a Continuous Improvement Intervention Model on professional behaviour for the control of demand based on the knowledge provided by information systems.


The project is proposed by Ángel Ruiz Téllez, a non-assistential family doctor, who from the company he directs (Cymap) provides the theoretical base and the information system. The funding for this piloting comes from a grant from a research foundation and not from the general budgets of the public health system.



The change of professional culture that it pursues would try to help professionals to better manage their budget, time and energy in order to achieve the desired excellence.  There would be four types of professionals:


Cuadrant A, which "Makes more activity x Less cost".

Cuadrant B, which does "More x More".

Cuadrant C, which does "Less x Less".

Cuadrante D that "Makes Less x More".



See image above (credit: A. Ruiz Téllez).




The project seeks to recognize the excellence of quadrant A, make it visible and allow those who have not acquired it to emulate it.





Phase 1 Conceptual: focused on the revision of the inflationary inertial model, reflecting on the sophistries that sustain organizational and pro-fessional behaviors, compiling that knowledge into what we call Paradoxical Knowledge©, focused on the Goal of 'Solving the greatest number of existing health problems in the most sustainable, equitable, effective and efficient way'.


Phase 2: Modification of conditioners for quality and Quality Agenda: implementation of the precise changes of knowledge on codification, modifications on quality of records and implementation of the adaptations of relational management through the concepts grouped under the denomination of Quality Agenda.


Phase 3: Analysis of the Relationship-Incentive Models that allow the professional to 'provoke' the abandonment of the 'comfort zones' and the use of the excuses 'Yes, Then' to provoke a proactive behavior for the pursuit of the Goal of Resol-ver in the most sustainable way, with all the flexibility possible, within a rigid framework of maximum resolution for the lowest cost.


Phase 4: Clinical Management: whose objective is centred on the adaptation of clinical behaviour, once the organisational self-limitations have been overcome, seen in the previous phases of the project, taking into account the high degree of iatrogeny, over-diagnosis and over-treatment that today dangerously burdens society, and which has made the prescribed drug the third cause of death.



Stops: Days of training, meeting and reflection of all health professionals on the change of model. Several times a year an entire day is dedicated to this objective with closed care agendas.




The initiative has been previously implemented in other health centres such as CAP Vallcarca - Sant Gervasi in Catalonia and in other regions, having received several recognitions.


This project does not contemplate changes in the management of the general budgets of health centres, nor does it modify the system of economic incentives or privatise anything at all. According to my personal assessment, the incentives have to do with the empowerment of the health professional, better control of demand, flexibility to adjust the agenda to real needs (according to objective data and not personal or management criteria), access to an information system that provides useful information for practice and the possibility of recovering time for teamwork and reflection.


As possible problems I see mainly the inertia of the system whose myriad of corporate interests will undoubtedly trigger all kinds of criticism against anything that smells of novelty and can alter the statu quo. On the other hand, it is not clear to me that the information systems unit of the Madrid's Health System allows Dr. Ruiz Téllez's powerful software to be integrated with his data.



In short, the project described is one of the few initiatives of innovation in the spanish Primary Care System that have been made in recent decades, in a organization that continues to operate virtually the same as 30 years ago. We will have to wait for the results achieved after its implementation in Madrid but for now, after the study of the project and the confidence that Dr. Ruiz Tellez gives me, listen to the assessment of one of the directors of the center where it is implemented and talk to the general direction of Primary Care I can say that it looks promising. I finish desiring we will soon find some system that improves the demand for care before the organization and its professionals capitulate.

¿En qué grado somos los profesionales de Atención Primaria responsables de su deterioro?

Tras leer una reflexión de Rafa Cofiño sobre la arrogancia de la medicina de familia y la Atención Primaria donde con criterio se pone el dedo en algunas yagas acepto la invitación del autor para unirme a su línea de pensamiento y plantear la pregunta que da título a este texto.

Lo primero aceptar, aunque sea con dolor, que los pecados capitales que cita Rafa son totalmente ciertos. Agresividad asertiva, buenismo exacerbado, soberbia, orgullo, arrogancia y algo de ceguera, confusión y falta de referentes, guías o un mínimo liderazgo con sentido.

Y es que la reforma de la Atención Primaria que trajo los actuales centros de salud, la medicina de familia, la enfermería comunitaria y todo lo demás fue un claro avance congruente con los tiempos. Una subida de escalón. Lo que parece que ha ocurrido es que nos hemos quedado de piedra en ese rellano, dentro de una escalera sanitaria que parece derrumbarse poco a poco. ¿Por qué no se han dado más pasos? ¿Por qué no ha avanzado el modelo, la forma en que prestamos servicio y atención?

Responder estas preguntas no es sencillo, no por falta de respuestas válidas sino por ausencia total de alternativas o propuestas implementables. Como mucho hemos desarrollados modelos teóricos o elaborado sesudos informes y manuscritos dando cuenta de lo mal que está la cosa pero sin conseguir que nadie ponga un euro o acometa cambios de calado. Llevamos mucho tiempo acumulando manos de pintura sobre un casco apolillado que no deja de abrir vías de agua cada vez más terribles. Ahora lo llaman cronicidad, complejidad o envejecimiento poblacional pero son las mismas heridas del sistema por las que cada vez mana más agua.

Sergio Minué lleva años predicando en el desierto los males y pecados que sufre la medicina de familia y la Atención Primaria. Lo hace desde su blog con una gran lucidez, aportando argumentos de peso y su correspondiente defensa teórica. Su discurso también suele señalar hacia la pregunta con la que empezamos esta reflexión. Y es que alguna responsabilidad tendremos los miles de profesionales que servimos en este barco maltrecho llamado sanidad y sus correspondientes asociaciones profesionales (colegios, sociedades científicas, sindicatos, etc...).

Lo cierto es que no es fácil proponer cambios e innovación en ámbitos rígidos, sobrecargados y hiperburocratizados y desfinanciados. Después de atender una consulta de más de 40 pacientes o de alguno menos pero con mucha complejidad, no suelen quedar ganas para inventar la pólvora o comenzar una revolución. Conozco a muchos médicos de familia que sobreviven como pueden en cotidianidades que les chupan literalmente la sangre. Los pecados que se nos achacan son todos verdaderos, y la lista propuesta se queda claramente corta. Pero a los pecadores anemizados por décadas de sangrías tanto en el presupuesto como en sus carnes no les da su maltrecho cerebro para hallar el grial que les conduzca a ese edén sanitario de los que todos hablan pero que nadie ha visto (ni siquiera en el Reino Unido o los países nórdicos).

Un servidor se reconoce pecador. También del todo ignorante, mucho más sobre cualquier tema de griales santos o profanos. Ahora que me he retirado a trabajar de médico de pueblo mi ignorancia es aún mayor al empezar a darme cuenta de que la complejidad social, psicológica, biológica y existencial de los pacientes que atiendo supera en mucho mi capacidad. Hace falta tiempo y espacio para enfrentarse, atender adecuadamente y aguantar la incertidumbre que trae consigo la complejidad. Si además viene llena de dolor, sufrimiento, agobio, edad avanzada y pluripatología no les digo nada. Pero con el tiempo pasa como con el dinero: parece que no hay.

Soy consciente de que las propuestas que hemos podido haber lanzado en estos años, los caminos que han acabado en fracaso o los pocos aciertos que hayamos conseguido no serán suficientes. No hemos tenido fuerza (probablemente por nuestra legendaria desunión) las enfermeras, trabajadoras sociales, administrativos, matronas, directivos y médicos que trabajamos en Atención Primaria para que nada de calado se implemente. También me doy cuenta de que será el mercado, una vez más, el que ocupe el vacío de liderazgo y de propuestas. Y no me gusta nada el panorama.

¿Responsabilidad? Sí, asumo que soy enteramente responsable de este nuevo hundimiento, quizá el último. Pero no soy ingenuo, también lo son los cuadros directivos que durante años han minado datos en lugar de salir del despacho y atreverse a hacer cambios, los políticos que han priorizado año tras año su interés y el ciudadano medio que en general se ha mantenido al margen.






Trailer SEIS MINUTOS from Seis Minutos on Vimeo.

Selección natural de organizaciones sanitarias

La teoría de la selección natural ayuda a entender la evolución de los seres vivos pero también tiene interesantes aplicaciones en sociología y diseño de organizaciones. Las estructuras sociales que cuidan a sus miembros, producen valor y minimizan efectos indeseables (contaminación, explotación laboral, injusticia) medran y las que no lo hacen terminan colapsando.

Los sistemas sanitarios contemporáneos tienen un diseño industrial dado que tratan a los profesionales de la salud como a operarios y a los pacientes como producto a lo largo de enormes cadenas de servicios de diagnóstico y tratamiento. Es un enfoque que produjo ventajas de gestión en su tiempo pero que la complejidad social actual ha dejado obsoleto. Los recursos humanos hiperespecializados han de ser cuidados mejor para que no se malogren o escapen a otras organizaciones y los pacientes también para conseguir mejores resultados en salud y reducir el sobrediagnóstico y sobretratamiento imperante.

¿Es posible una asistencia sanitaria humanizada si los profesionales trabajan en condiciones deshumanizadas?

La sobrecarga asistencial, los entornos laborales hostiles (ruido, interrupciones, tensión laboral, ausencia de descansos...) y las condiciones laborales precarias (contratos basura, poca estabilidad, plantillas mal dimensionadas...) maltratan a los trabajadores que se suponen han de cuidar la salud de otros.

El aumento de complejidad en poblaciones envejecidas con pluripatología cuyos miembros más jóvenes y sanos cada vez se sienten más enfermos y dependen más de los sistemas sanitarios están produciendo una tormenta perfecta para los profesionales de la salud que ven como cada día sus condiciones laborales empeoran y se les exige más por todas partes.


No es casualidad que la medicina haya sido una profesión liberal durante siglos. Industrializarla tiene ventajas y desventajas pero dado el panorama actual conviene revisar las segundas no sea que terminemos malogrando un servicio que no será fácil de sustituir por robots y protocolos automatizados.

Día de (luto) de la Atención Primaria

No es fácil asumir que alguien querido nos ha dejado. En nuestro caso hablamos de la Atención Primaria con la que convivimos de cuerpo presente desde hace décadas. Una organización que nació con fuerza y esperanza y que llevaba agonizando mucho tiempo tras infinitas sangrías presupuestarias, ninguneos políticos y una nefasta gestión de recursos humanos.

La muestras de apoyo y parabienes que se hacen desde las altas instancias no han servido para evitar un desenlace anunciado. Los profesionales de los centros de salud están cansados, agotados, desmotivados. Apunto siete razones, hay muchas más:


1. Trabajan con sistemas informáticos no centrados en el paciente ni en el profesional. Despistan, interrumpen y malogran la comunicación clínica al introducir una pantalla entre unos y otros.

2. Trabajan en una situación mantenida de sobrecarga que aumenta cuando algún miembro del equipo falta por enfermedad o vacaciones y en los picos invernales o epidémicos.

3. Trabajan con poca autonomía profesional y de equipo siguiendo directrices de jerarquía piramidal propia de otras épocas.

4. Hay una enorme falta de liderazgo. Los gerentes no salen de sus despachos y los directores de centro no tienen competencias. El inmovilismo es pues la resultante.

5. Se maltrata a los profesionales jóvenes con contratos basura y a los senior negándoles la carrera y promoción profesional.

6. Se implementan protocolos clínicos no consensuados con los profesionales, programas y burocracia que no aporta valor demostrado y se mantienen funciones y servicios sin evidencia científica.

7. No hay una política de incentivación dentro de la organización. No se reconoce el mérito ni el trabajo bien hecho. Tampoco la innovación ni las buenas ideas.



Por eso cuando veo a algún político deshacerse en elogios y en "apoyo total" no puedo menos que torcer el gesto.

Lo del apoyo total a la Atención Primaria está muy bien pero estaría mejor una subida de presupuesto, aumentar la autonomía de centros y profesionales y mejorar la desastrosa política de recursos humanos.

— Salvador Casado (@DoctorCasado) March 28, 2018

Sigo creyendo en el papel y en el servicio que la Atención Primaria puede prestar a la sociedad. Sigo teniendo claro que es fundamental para la salud de las personas y para el bien común que cada ciudadano tenga la mejor enfermera y médico general posible.

Pero si la sociedad no lo comparte habremos perdido algo más que un derecho.

Health care search's for meaning

Health care search's for meaning

When circumstances are extremely adverse, survival is compromised. Today we see it applied to many institutions and organizations, everything goes so fast, the socioeconomic ecosystems are changing so rapidly that many are left behind and disappear. The larger structures may be more inertial, but finally they fall the same even if they are huge industrial conglomerates or entire utilities. 

The process of dissolution is often accompanied by agony, involving unwanted changes that entail loss and suffering. Shrinking staff, automating processes and overload of surviving workers are often the consequences. There're more.

It is common to appeal to technology as a lifeline, but it cannot provide all the answers, even though the false prophets of innovation said so. The changes that society and its structures have to face should be based on common reflection and awareness based on solid values. We need to know what we consider most important and try to agree on feasible courses of action to achieve it. The delegation of this function is a clear sign of personal irresponsibility. If we don't contribute to this process, others will decide for us because we donate our contribution to the procelose waters of the market inhabited by powerful currents of interest that usually serve a very small part of the total.

European public health systems have been suffering decades a situation of little budgetary oxygen that forces them to subsist generating overload in professionals. An organization whose greatest asset is knowledge management, advanced human communication and sophisticated care cannot afford to mistreat its professionals, not least because it will be impossible for them to fulfil their mission without respecting a few minimums. 

A health professional overburdened and abused by his organization will end up burned out and will deliver emotional distance to what burns him: the organization itself and the turmoil of patients who demand his services. The disengagement with the organization is a disaster becouse it will not be able for it to steer the ship's course without controlling the seamanship. To walk away from patients is a disaster for all of us becouse generates coldness in caring for the sick and prevent them from feeling recognized and well treated.

Where is the meaning of the health system? Everyone can give their answer. I dare to propose two words: treat well. And in doing so, I assume an enormous challenge since all the media is shouting the oposite without rest.

I believe that the time has come to agree on a change of model based on the fair treat of health professionals who are very overload  and who needs to be cared to do so to others. It is essential to treat the patient well by individualizing his or her care, offering the best possible courses of action in an attempt to avoid the four riders of the health apocalypse: overdiagnosys, overtreatment, yatrogeny and health inequalities. 

Victor Frankl showed us the value of sense to survive the greatest adversity. Now it's time for us to move forward. Without sense we will continue to increase the drain of hopelessness that is burning out the best health professionals and the entire National Health System with them.

Let us encourage ourselves to reflect, to talk, to seek solutions. Let us dare to go out of the permanent complaining mode and move on to an action that consists On participating, improving our environment and creating narratives that foster awareness, compassion and delicacy. The thin red line separating extinction and survival will depend on it.

La sanidad en busca de sentido

Cuando las circunstancias son extremadamente adversas la supervivencia queda comprometida. Lo vemos hoy aplicado a muchas instituciones y organizaciones, todo va tan deprisa, los ecosistemas socioeconómicos están cambiando tan aceleradamente que muchos se quedan atrás y desaparecen. Las estructuras más grandes tal vez con más inercia pero al final caen igual ya se trate de enormes conglomerados industriales o de servicios públicos enteros. 

El proceso de disolución suele acompañarse de agonía al implicar cambios no deseados que conllevan pérdidas y sufrimiento. La reducción de plantillas, la automatización de procesos y la sobrecarga de los trabajadores supervivientes son frecuentes consecuencias. Hay más.

Es común apelar a la tecnología como tabla de salvación pero esta no puede aportar todas las respuestas por más que algunos se autonombren profetas de la innovación. Los cambios que la sociedad y sus estructuras han de afrontar deberían basarse en una reflexión común con toma de conciencia basada en sólidos valores. Es preciso saber qué consideramos más importante y tratar de consensuar cursos de acción factibles para llegar a ello. La delegación de esta función es una clara muestra de irresponsabilidad personal. Si no contribuímos a este proceso otros decidirán por nosotros dado que regalamos nuestra aportación a las procelosas aguas del mercado habitadas por potentes corrientes de interés que suelen servir a una reducidísima parte del total.

Los sistemas sanitarios públicos europeos llevan tiempo sufriendo una situación de poco oxígeno presupuestario que los obliga a subsistir generando sobrecarga en los profesionales. Una organización cuyo mayor activo es la gestión del conocimiento, la comunicación humana avanzada y el cuidado no puede permitirse maltratar a sus profesionales, entre otras cosas porque les será imposible cumplir su cometido si no se respetan unos mínimos. 

Un profesional de la salud sobrecargado y maltratado por su organización terminará quemado y por supervivencia pondrá distancia con aquello que le quema: la propia organización y el tumulto de pacientes que demanda sus servicios. La desafectación con la organización es un desastre para esta dado que no podrá dirigir el rumbo de la nave sin controlar a la marinería. La separación de los pacientes es un desastre para todos al teñir de frialdad el cuidado al enfermo y evitar que estos se sientan reconocidos y bien tratados.

¿Dónde está pues el sentido del sistema sanitario? Cada cual podrá dar su respuesta. Un servidor se atreve a proponer una palabra: buentrato. Y al hacerlo asume un enorme reto dado que la misma no figura en el diccionario que prima a su opuesta al igual que lo hacen todos los medios de comunicación de este planeta.

Creo llegada la hora de consensuar un cambio de modelo basado en el buentrato al profesional de la salud al que se le exige mucho y al que es preciso cuidar para que pueda a su vez cuidar a otros. Es básico tratar bien al paciente individualizando su atención, ofreciéndole los mejores cursos de acción posibles tratando de evitar los cuatro jinetes del Apocalipsis sanitario sobrediagnóstico, sobretratamiento, yatrogenia y desigualdades en salud. 

Victor Frankl nos demostró que con sentido es posible sobrevivir a la mayor adversidad. Ahora nos toca mover ficha a nosotros. Sin sentido seguiremos cayendo por el sumidero de desesperanza que se está llevando por delante a los mejores profesionales de la salud de nuestro medio y al entero sistema con ellos.

Animémonos a reflexionar, a hablar, a buscar soluciones. Atrevámonos a salir del modo queja permanente para pasar a una acción que consiste en participar, mejorar nuestro entorno y crear narrativas que favorezcan la toma de conciencia, la compasión y la delicadeza. La delgada línea roja que separa supervivencia de extinción dependerá de ello.

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