Decálogo de supervivencia para profesionales sanitarios de Atención Primaria en emergencia sanitaria. Decalogue of survival for health professionals of Primary Care in Covid19 emergency.

Decálogo de supervivencia para profesionales sanitarios de Atención Primaria en emergencia sanitaria. 

Entramos en Emergencia Sanitaria, eso implica fuerte marejada con aumento de presión asistencial clínica y burocrática en entorno epidémico con plantillas en muchos casos mermadas y agotadas. 

No es esperable recibir ni refuerzos ni ayuda significativa de la superioridad lo que implica la necesidad de autogestionarse y coordinarse lo mejor posible dentro del equipo y con la comunidad. La flexibilidad y la creatividad serán imprescindibles para poder adaptarnos a las circunstancias cambiantes.

Es verdad que la incertidumbre no hace fácil el trabajo para nadie pero también lo es que nuestra formación y el conocimiento de nuestras comunidades nos hacen referencia y servicio esencial para estas.

En momentos de crisis viene bien recordar que añadir un toque de esperanza y buen humor hacen la vida más fácil y que cosas sencillas como una sonrisa o un gesto amable tienen mucha fuerza. 

1. Lo peor de la epidemia ha pasado. Paradójicamente son esperables rebrotes con más bajas laborales tanto de población como de sanitarios por la mayor capacidad actual de hacer pruebas diagnósticas. Si tu equipo y tu comunidad entra de nuevo en emergencia sanitaria va a ser fundamental volver a adaptar el servicio, como ya se ha hecho antes, preveyendo contar con menos sanitarios.  

2. No estás solo, trabajas en equipo. Apóyate en tus compañeros, comunidad y resto de niveles asistenciales para dar la mejor respuesta dentro de lo posible pero no más. 

3. Si te sientes sobrepasado tienes el derecho y la obligación de decirlo y visibilizarlo. Desahogarte con tu círculo personal no está reñido con pedir ayuda a tus compañeros de trabajo y responsables sanitarios.

4. Cuídate. Eso implica trabajo seguro a un ritmo que no te sea extenuante y respetar horario siempre que sea posible. Estamos en una carrera de fondo, los descansos son fundamentales y durante los mismos es básico desconectar. Dosifica las malas noticias y la presencia en redes sociales.

5. Cuando sea necesario hay que decir que NO. A gestores que solicitan burocracia o cursos de acción no prioritarios y a pacientes que solicitan cuestiones no esenciales. También a uno mismo, no te exijas más de lo prudente. 

6. No será posible atender todas las peticiones de servicio que nos hagan, será imprescindible priorizar atendiendo a criterios clínicos y éticos. Primero los pacientes y luego la burocracia.

7. Mientras sea posible hay que atender a todo paciente que llega por la puerta discriminando si su petición es administrativa o clínica y demorable o no.

8. Por mucho que uno lo desee nadie tiene superpoderes. Es inviable atender de forma continua listas de pacientes mayores de 50 al día. Si tu lista de pacientes es muy superior a lo normal, o a la de otros compañeros, y no puedes con ella pide ayuda. 

9. En estado de emergencia sanitaria es fundamental mantener abierta la comunicación con la comunidad (ayuntamiento, farmacias comunitarias, servicios sociales, residencias o colectividades, colegios, asociaciones, policía local...). Esa responsabilidad puede delegarse en alguien del equipo o mejor ser asumida por todos. 

10. En condiciones extraordinarias, si las ausencias de personal no permiten un servicio normal cada director de centro de salud debería tener la potestad de modificar el horario de asistencia presencial (cerrando en horario de tarde por ejemplo) o si la situación es insostenible transfiriendo el servicio presencial o total a otro centro cercano. Es necesario recordar que la responsabilidad de dimensionar correctamente la plantilla y reforzarla si corresponde es de la Consejería de Sanidad.

5 Propuestas prácticas para gestores sanitarios

1. Reducir la burocracia (declaración jurada de enfermedad para procesos menores de 14 días, no necesidad de imprimir partes de confirmación, prorroga de renovación de medicación hasta superar emergencia sanitaria...).

2. Favorecer teleasistencia. Uso de correo electrónico con pacientes y Whatsapp (usando teléfonos móviles del centro de salud, pidiendo consentimiento verbal al paciente, introduciendo teléfono del paciente en el móvil, sin nombre, compartiendo imagen, vídeoconferencia, radiografías…). 

Potenciar líneas telefónicas y número de administrativos que atienden teléfono. 

Permitir teletrabajo (acceso remoto al propio ordenador de consulta para los profesionales que no puedan hacer asistencia directa por enfermedad o factores de riesgo así como para los que tengan que hacer cuarentena domiciliaria estando asintomáticos y quieran trabajar voluntariamente).

3. Seguridad jurídica.

Administrativos. Permitir que puedan preguntar si la consulta es administrativa (partes de baja, recetas...) o no, y si es demorable o no. Preguntar  qué motivo de consulta desea el paciente que le figure al profesional sanitario en su ordenador. 

Enfermería. Permitir el triaje enfermero a la puerta del centro. Permitir gestión de la demanda de problemas de salud sencillos tratables con autocuidados y medicación OTC. 

Médicos. Permitir teleasistencia. Permitir priorizar asistencia antes que burocracia.

4. Realización de PCR por circuitos externos a la plantilla de Atención Primaria (carpas, acceso de pacientes en coche, envío telemático de resultado al paciente).

5. Plan de contingencia ante el posible aumento de infecciones en sanitarios y aumento de bajas laborales. 

Decalogue of survival for health professionals of Primary Care in Covid19 emergency. 

We are entering a Healthcare Emergency, which implies a strong swell with increased clinical and bureaucratic care pressure in an epidemic environment, with reduced and exhausted templates in many cases. 

It is not expected to receive either reinforcements or significant help from the superiority which implies the need to self-manage and coordinate as best as possible within the team and with the community. Flexibility and creativity will be essential in order to adapt to changing circumstances.

It is true that uncertainty does not make the work easy for anyone, but it is also true that our formation and the knowledge of our communities make us a reference and an essential service for them.

In times of crisis it is good to remember that adding a touch of hope and good humour makes life easier and that simple things like a smile or a kind gesture have a lot of strength. 

1. The worst of the epidemic is over. Paradoxically, we can expect a resurgence of the epidemic, with more people and health workers infected  because of the greater capacity to carry out diagnostic tests. If your team and your community enter into a health emergency again, it will be essential to adapt the service, as has been done before, knowing more professionals will be on medical  léase.  

2. You are not alone, you work as a team. Support your colleagues, community and other levels of care to give the best possible response, but no more. 

If you feel overwhelmed, you have the right and the obligation to say so and make it visible. It is not difficult to get rid of your personal circle by asking for help from your colleagues and health managers.

4. Take care of yourself. This means working safely at a pace that is not strenuous and keeping to your schedule whenever possible. We are in a long-distance race, breaks are essential and during these breaks it is essential to disconnect. Dose the bad news and the presence in social networks.

5. Whenever necessary, say NO. To managers who request bureaucracy or non-priority courses of action and to patients who request non-essential issues. Also to oneself, do not demand more of yourself than is prudent. 

6. It will not be possible to attend to all the service requests made to us, it will be essential to prioritise according to clinical and ethical criteria. First the patients and then the bureaucracy.

7. As long as it is possible, we must attend to every patient who arrives through the door, discriminating whether their request is administrative or clinical and whether it can be delayed or not.

8. No matter how much one wants to, no one has super powers. It is unfeasible to attend to lists of patients over 50 a day on a continuous basis. If your patient list is much higher than normal, or that of other colleagues, and you can't handle it, ask for help. 

9. In a state of health emergency, it is essential to maintain open communication with the community (town hall, community pharmacies, social services, residences or communities, schools, associations, local police...). This responsibility can be delegated to someone in the team or better assumed by all. 

10. Under extraordinary conditions, if staff absences do not allow for a normal service, each health centre director should have the power to modify the schedule of attendance (closing in the afternoon, for example) or if the situation is unsustainable, transferring the attendance or total service to another nearby centre. It is necessary to remember that the responsibility for correctly sizing the staff and reinforcing it if necessary belongs to the Regional Ministry of Health.

Practical proposals for health managers

1. Reduce bureaucracy (affidavit of illness for processes of less than 14 days, no need to print confirmation reports, extension of medication renewal until the health emergency is overcome...).

2. Encourage remote assistance. Use of email with patients and Whatsapp (using mobile phones in the health centre, asking for the patient's verbal consent, inserting the patient's phone in the mobile, without name, sharing image, video conference, x-rays...). 

To promote telephone lines and the number of administrative staff who attend to the telephone. 

3. Legal security.

Administrative staff. Allow them to ask if the consultation is administrative (discharge reports, prescriptions...) or not, and if it is delayable or not. Ask what reason to consult the patient wants to write down on the health professional agenda. 

Nursing. Allow the nurse triage at the door of the centre. Allow demand management of simple health problems that can be treated with self-care and OTC medication. 

Physicians. Allow for remote assistance. Allow prioritizing care over bureaucracy.

4. Carrying out of PCR by external circuits to the Primary Care staff (tents, patient access by car, telematic sending of results to the patient).

5. Contingency plan in the event of a possible increase in the number of infections in health care facilities and an increase in the number of sick leaves.

Covid19緊急情況下初級保健醫療專業人員的生存狀況十進制。

自動翻譯，對錯誤感到抱歉。

我們正在進入醫療急診，這意味著在流行環境中，臨床和官僚護理壓力將大大增加，並且在許多情況下模板會減少和精疲力盡。

預計它不會從優勢中得到加強或大量幫助，這意味著需要在團隊內部以及與社區進行盡可能最佳的自我管理和協調。靈活性和創造力對於適應不斷變化的環境至關重要。

的確，不確定性不會使任何人都容易進行工作，但是，我們的組建和對社區的了解也確實使我們成為他們的參考和必要服務。

在危機時期，最好記住一點，就是充滿希望和幽默，可以使生活更輕鬆，而簡單的事情，如微笑或友好的手勢，則具有很大的力量。

流行病的最嚴重的時期已經過去了。自相矛盾的是，由於可以進行診斷測試的能力更大，我們可以預期該流行病會再次流行，感染更多的人和衛生工作者。如果您的團隊和您所在的社區再次陷入緊急醫療狀況，則必須像以往一樣對服務進行調整，因為要知道更多的專業人員將接受醫療租賃。

2.你並不孤單，而是一個團隊。支持您的同事，社區和其他級別的護理，以提供最佳的響應，但僅此而已。

如果您感到不知所措，則您有權利和義務這樣說並使其可見。尋求同事和衛生經理的幫助，擺脫您的個人圈子並不困難。

4.照顧好自己。這意味著以不費勁的速度安全工作，並儘可能遵守您的時間表。我們正在長距離比賽中，休息是必不可少的，在休息期間必須斷開連接。劑量不良消息和在社交網絡中的存在。

5.必要時說不。給要求官僚主義或非優先行動方針的經理以及要求非必要問題的患者。對自己來說，不要要求自己比審慎。

6.不可能滿足我們提出的所有服務要求，因此必鬚根據臨床和道德標準確定優先級。首先是患者，然後是官僚機構。

7.只要有可能，我們必須照顧每一個從門到達的病人，區分他們的要求是行政要求還是臨床要求，以及是否可以延遲。

8.無論多麼想要，沒有人擁有超能力。連續每天查看超過50名患者的清單是不可行的。如果您的病人清單比正常人或其他同事的清單高得多，而您又無法處理，請尋求幫助。

9.在緊急情況下，保持與社區（市政廳，社區藥房，社會服務機構，住宅或社區，學校，協會，當地警察...）的開放溝通至關重要。可以將此責任委託給團隊中的某個人，也可以由所有人更好地承擔。

10.在特殊情況下，如果員工缺勤無法正常服務，則每個醫療中心主任應有權修改出勤時間安排（例如，下午關閉），或者如果情況不可持續，則轉移出勤或到附近另一個中心的整體服務。需要記住的是，正確確定工作人員的規模並在必要時進行增補的責任屬於地區衛生部。

給衛生經理的實用建議

1.減少官僚作風（少於14天的疾病宣誓書，無需打印確認報告，延長藥物更新期限，直到克服了健康緊急狀況為止）。

2.鼓勵遠程協助。與患者和Whatsapp一起使用電子郵件（在醫療中心使用手機，徵求患者的口頭同意，將患者的手機插入手機中，不帶姓名，共享圖像，視頻會議，X射線等）。

促進電話線路和參與電話管理的人員數量。

3.法律安全。

行政管理人員。讓他們問諮詢是否是行政性的（出院報告，處方...），以及諮詢是否延遲。問什麼原因諮詢患者要寫下健康專業議程。

護理允許護士在中心門口分診。允許對可以通過自我護理和OTC藥物治療的簡單健康問題進行需求管理。

醫師。允許遠程協助。允許優先考慮官僚主義。

4.通過外部電路對基層醫療人員進行PCR（帳篷，乘車前往患者，通過遠程信息將結果發送給患者）。

5.在衛生保健機構中感染數量可能增加和病假數量增加的情況下的應急計劃。