Cuando alguna circunstancia adversa hace que una embarcación acumule agua es imprescindible achicar para evitar males mayores. Este año está siendo especialmente dificultoso para la navegación de la Atención Primaria, y todavía quedan fuertes marejadas y tormentas por llegar. La marinería está exhausta achicando agua que no cesa de entrar en tromba tanto por cubierta como por los múltiples y añejos agujeros del casco.
Los gritos de auxilio de la tripulación han servido de poco bajo el estruendo de una galerna cuyos rayos y truenos han puesto en jaque a la entera sociedad. No ha habido refuerzos ni los va a haber, más bien lo contrario cuando la lista de renuncias, dimisiones y bajas crece cada día incluyendo directoras generales, Viceconsejeras y otros cargos... Lo único que parece avanzar a buen ritmo es el nuevo hospital de pandemias donde hacen turnos día y noche los 1300 trabajadores que quizá deberían haberse contratado en su día como rastreadores... ¡Qué pena que los ladrillos no puedan pasar consulta!
En estos meses los profesionales sanitarios hemos tratado de elevar propuestas de mejora y sostenibilidad que si bien en algún caso han sido escuchadas no han producido ninguna mejora ni implementación destacable.
Seguimos sin asumir lo evidente:
1. Los profesionales sanitarios de Atención Primaria están forzados y extenuados.
2. La sociedad lleva mal que la sanidad a la que están acostumbrados (accesible, gratuita, cercana y resolutiva) no esté disponible.
3. Los cuadros directivos no tienen capacidad ni de modificar el sistema ni de reforzarlo.
Y sin hacer lo imprescindible:
1. Proteger del burnout a los profesionales para evitar su renuncia o obligarles a trabajar en modo zombi.
2. Explicar a la sociedad que en una emergencia sanitaria es obligatorio hacer un uso mínimo e imprescindible de la sanidad.
3. Priorizar que el nivel de gestión se encargue de los dos puntos anteriores.
¿Y esto cómo se puede conseguir?
1. Filtros de entrada.
2. Bombas de achique de burocracia y servicios covid.
3. Asumir demoras.
Dado lo extraordinario de la situación no podemos permitir que un médico de familia mantenga en el tiempo agendas forzadas con más de 50 pacientes. Cada centro de salud tendrá que consensuar sus propias líneas rojas, cada profesional deberá asumir su propio límite y verbalizar cuando ya no pueda más.
Para esto es fundamental mejorar los filtros de entrada de demanda del centro de salud. Permitir que los administrativos puedan registrar en la cita lo que el paciente quiera verbalizar como motivo de consulta y puedan implementar circuitos que conviertan visitas presenciales en telefónicas o en no presenciales.
Implementar aplicaciones de comunicación entre pacientes y el centro de salud donde puedan compartir imágenes, informes o realizar solicitudes de consulta, estas existen ya en varias comunidades y es inaudito que estén tardando tanto en otras.
Gestión compartida de la demanda entre las enfermeras y las médicas con triaje en puerta cuando las condiciones del centro de salud lo permitan.
Seguimos con un exceso de burocracia y de servicios de diagnóstico, rastreo y tratamiento por la pandemia. No se han implementado circuitos que alivien la burocracia como declaraciones juradas de incapacidad laboral breve ni digitalización de los documentos de baja para evitar el papel. Tampoco se han externalizado carpas de diagnóstico ni el seguimiento telefónico.
Por último tendríamos que asumir que si las consultas de los profesionales ausentes no se cubren y las de los presentes están sobrecargadas es inevitable que exista demora en la atención. Debería prohibirse que un médico pueda atender más de consulta y media (sus 30 pacientes y 15 del ausente) de forma mantenida, pero insisto que estas cifras tendrían que consensuarse en cada equipo. Los pacientes que acudan sin cita serán valorados y citados cuando corresponda.
El problema de no achicar suficiente es que cada día que pasa hay más profesionales con el agua al cuello que o se terminarán ahogando o escaparán nadando hacia tierras más firmes. Espero que la nueva directora general de Atención Primaria de Madrid, que me consta conoce bien el barco, pueda ayudar a aliviar la situación.
Bail out.
When some adverse circumstance causes a boat to accumulate water it is essential to bail out to avoid further damage. This year is being especially difficult for Primary Care sailing, and there are still heavy swells and storms to come. The sailors are exhausted, bailing out water that does not cease to flow in from the deck and from the many old holes in the hull.
The crew's cries for help were lost under the din of a galley whose lightning and thunder have put the whole of society in check. There have been no reinforcements nor will there be any, quite the contrary as the list of resignations and casualties grows every day including general managers, vice-counsellors and other positions... The only thing that seems to be moving forward at a good pace is the new pandemic hospital where the 1300 workers who should perhaps have been hired at the time as trackers work day and night shifts... What a pity that the bricks can't pass consultation!
During these months, we health professionals have tried to put forward proposals for improvement and sustainability which, although in some cases have been heard, have not produced any notable improvement or implementation.
We still do not assume the obvious:
1. Primary health care professionals are forced and exhausted.
2. Society has a hard time with the fact that the health care they are used to (accessible, free, close and responsive) is not available.
3. The management is not capable of modifying or strengthening the system.
And without doing what is necessary:
1. Protecting professionals from burnout to avoid their resignation or forcing them to work in zombie mode.
2. Explain to society that in a health emergency it is obligatory to make a minimum and essential use of the health system.
3. Prioritise that the management level takes care of the two previous points.
How can this be achieved?
1. Input filters.
2. Bureaucratic drainage pumps and covid services.
3. Assume delays.
Given the extraordinary nature of the situation, we cannot allow a family doctor to keep forced schedules with more than 50 patients. Each health centre will have to agree on its own red lines, each professional will have to assume his or her own limit and verbalize when he or she can no longer cope.
To do this it is essential to improve the health centre's demand input filters. Allow the administrative staff to record in the appointment what the patient wants to verbalize as a reason for consultation and to implement circuits that convert face-to-face visits into telephone or non-presential visits.
Implement communication applications between patients and the health centre where they can share images, reports or make consultation requests. These already exist in several communities and it is unheard of that they are taking so long in others.
Shared demand management between nurses and doctors with triage at the door when conditions at the health centre allow it.
We continue to have an excess of bureaucracy and diagnostic, screening and treatment services due to the pandemic. Circuits to alleviate bureaucracy such as short declarations of incapacity for work and digitalisation of discharge documents to avoid paper have not been implemented. Neither have diagnostic tents or telephone follow-up been outsourced.
Finally, we would have to assume that if the queries of absent professionals are not covered and those of those present are overloaded, it is inevitable that there will be a delay in attention. It should be forbidden for a doctor to attend more than one and a half consultations (his 30 patients and 15 of the absent one) on a sustained basis, but I insist that these figures should be agreed upon by each team. Walk-in patients should be assessed and cited where appropriate.
The problem of not getting enough is that every day there are more professionals with water around their necks who will either end up drowning or will escape by swimming to safer ground. I hope that the new Director General of Primary Health Care in Madrid, who knows well the terrain, will be able to help alleviate the situation.
紓困。
自動翻譯，對錯誤感到抱歉。
當某些不利情況導致船上積水時，必須緊急救助以避免進一步損壞。今年對於基層醫療服務的航行尤其困難，並且仍然會有大浪和暴風雨來臨。水手們精疲力盡，不斷地從甲板和船體的許多舊孔中湧出水。
在一個廚房的喧囂聲中，船員們的呼救聲消失了，廚房的閃電和雷聲使整個社會都無法控制。沒有增援，也不會有增援，相反，辭職和傷亡的清單每天都在增加，包括總經理，副參贊和其他職位……唯一似乎正在以良好的步伐向前發展是新的大流行醫院，這裡可能應該僱用1300名工人，因為他們每天都在做追踪器的晝夜輪班工作……真可惜，磚頭無法通過諮詢！
在這幾個月中，我們的衛生專業人員試圖提出改善和可持續性的建議，儘管在某些情況下已經聽到了這些建議，但並未產生任何顯著的改善或實施。
我們仍然不認為顯而易見：
1.基層醫療保健專業人員被迫精疲力盡。
2.社會很難獲得他們習慣的醫療服務（可及，免費，親密且反應迅速）。
3.管理層無法修改或加強系統。
並且不執行必要的操作：
1.保護專業人員免於職業倦怠，避免他們辭職或強迫他們以殭屍模式工作。
2.向社會解釋，在緊急醫療情況下，必須對醫療系統進行最低限度的基本使用。
3.確定管理級別優先考慮前兩個要點。
如何做到這一點？
1.輸入過濾器。
2.官僚排水泵和配套服務。
3.假設延遲。
考慮到這種情況的特殊性，我們不能允許家庭醫生強制安排50名以上的病人參加治療。每個健康中心都必須同意自己的紅線，每個專業人員都必須承擔自己的極限，並在無法應對時進行口頭表達。
為此，必須改善醫療中心的需求輸入過濾器。允許行政人員在約會中記錄患者要口述的內容，作為進行諮詢的理由，並實施將面對面訪問轉換為電話訪問或非訪問訪問的電路。
在患者和保健中心之間實施溝通應用程序，使他們可以共享圖像，報告或提出諮詢請求。這些已經存在於多個社區中，這在其他社區花費了這麼長時間是聞所未聞的。
如果健康中心的條件允許，護士和醫生之間的共同需求管理將分門進行。
由於大流行，我們繼續提供過多的官僚機構以及診斷，篩查和治療服務。尚未實施減輕官僚作風的措施，例如簡短宣布無工作能力和將出票文件數字化以避免紙張。診斷帳篷或電話跟踪都沒有外包。
最後，我們必須假設，如果不在職人員的查詢不被涵蓋，而那些在職人員的查詢又超載，那麼不可避免地會引起注意力的延遲。應當禁止醫生持續進行不止一次的半期會診（他的30名患者和15名患者中的15例），但是我堅持每個小組都應同意這些數字。隨行患者應進行評估並在適當情況下予以引用。
取水不足的問題是，每天都有越來越多的專業人員在脖子上積水，他們要么淹死，要么游泳到更安全的地面而逃脫。我希望馬德里的新初級衛生保健總幹事對地形十分了解，將能夠幫助緩解這種情況。
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