Hablar con el jefe, el primer paso para cambiar la sanidad

Un médico de familia maneja un presupuesto anual aproximado de unos dos millones de euros en costes de medicamentos, pruebas diagnósticas, interconsultas a otros médicos y bajas laborales de la población que atiende. Algo parecido a  un alcalde medio. La responsabilidad que sostiene es alta, debiendo navegar en entornos de mucha incertidumbre con poco apoyo tecnológico directo, sobrecargas asistenciales frecuentes y poco tiempo por paciente.

En Madrid hay alguien que tiene más responsabilidad que un médico de familia, el gerente de Atención Primaria, Antonio Alemani, del que dependen los más de 100 centros de salud que atienden a los 6,489,680 millones de madrileños.

La comunicación entre un médico asistencial y el jefe es por lo tanto dificultosa. La escalera de mando actual, con el modelo de área única, aleja el nivel decisorio a una distancia inalcanzable para los profesionales de atención primaria. Esto hace que se pierda información valiosa e inteligencia sanitaria.

Parecería lógico pensar que para mejorar la sanidad madrileña hay que cambiar algunas reglas del juego. En primer lugar hay que sentarse a hablar, hay que generar conversaciones. El reto de transformar una estructura tan inmensa como la atención primaria madrileña de una pirámide de dos dimensiones a una red profesional de tres será vital para su supervivencia.

En entornos complejos con problemas complejos se requieren equipos humanos interdisciplinares con altos niveles de conexión y comunicación. Esto ahora es posible con las herramientas y las tecnologías de la información y comunicación.

Lo más difícil de formatear seguirán siendo nuestras viejas costumbres arraigadas.

Por mi parte esta semana he dado un paso disruptivo. Hablar diréctamente con el jefe. Confiemos que algo que en el presente se antoja casi una misión imposible, sea lo más normal dentro de poco.

De la cordial conversación que mantuvimos extraigo las siguientes ideas:

1. El gerente único está comprometido por defender la Atención Primaria frente a otros modelos de gestión centrados en el hospital y otras amenazas al actual sistema.
2. Es una persona razonable que conoce lo que es un centro de salud.
3. Tiene encima de la mesa retos enormemente complejos.


Tuve la libertad de plantearle temas candentes:

1. La gestión de personal, especialmente de profesionales jóvenes y suplentes.
2. La fragilidad del modelo de comunicación interna basado en email.
3. La gestión del talento y la innovación.
4. El diseño de la historia clínica electrónica y la receta electrónica.
5. La posibilidad de modelos de autogestión en Atención Primaria.
6. La visibilidad de la Atención Primaria en los medios de la propia Consejería de Sanidad y prensa.
7. La transmisión de mensajes a la sociedad explicando qué hace y qué ventajas tiene la AP.
8. La presencia y la mejora de la comunicación de la propia dirección general de AP hacia sus profesionales y viceversa.
9. El principal problema de la sanidad madrileña: la desmotivación de sus profesionales.



Fueron 90 minutos de alto rendimiento. Afortunadamente tenemos un Director General con una gran capacidad de trabajo y agilidad mental. Pero no basta con confiar en nuestros jefes. Si queremos mejorar y sostener un servicio sanitario público de calidad es necesario que la mayoría de los profesionales salten al campo de juego con ganas de jugar a ganar. No nos podemos permitir que la gente se quede en el banquillo.

¿Estamos dispuestos los profesionales de Atención Primaria a dejar la portería y subir al centro del campo?





foto de Redacción médica